ロールス・ロイスはスペアパーツではなく飛行時間単位でエンジンの稼働時間を販売する

エンジン整備は航空会社にとって予測不能なコストだった。故障は航空機を運航停止に追い込み、修理費の計画は立てにくかった。ロールス・ロイスのTotalCareは「パワー・バイ・ザ・アワー」でこれに応えた。すなわち、エンジンの生涯にわたる整備をカバーする飛行時間あたりの固定料金である。

TotalCareの下で、ロールス・ロイスは機上での稼働可能時間を最大化するようエンジンを管理し、整備の負担とリスクを航空会社から自社へ移す。料金は飛行時間あたりの固定ドル額であるため、ロールス・ロイスはエンジンが性能を発揮したときにのみ報われる。

OUPのマーケティング事例は、ロールス・ロイスにおけるこのサービタイゼーションを、ハードウェアの販売からサービス成果の販売への転換として記録しており、同社はTotalCareを、航空機を飛ばし続けるという航空会社の目標に沿った循環型ビジネスモデルと説明している。

成果を売る。ハードウェアではなく稼働時間を

時間単位の固定価格により、顧客のコストが予測可能になる。

販売側がリスクを負うため、信頼性が直接利益を改善する。

ライフサイクル管理が長期的な継続収益を生み出す。

機上稼働時間がロールス・ロイスと航空会社の運航を一致させる。

部品の販売から性能の販売へ転換する。成果に対して報酬を得るなら、自社のインセンティブは顧客のそれと一致し、信頼性が自社の利益を左右する要因になる。

TotalCareは民間航空におけるエンジンサービスの基準となり、ロールス・ロイスは自社のビジネスモデルの中核として、成果ベースのサービス契約をそのポートフォリオ全体に広げた。