A Rolls-Royce vende tempo de funcionamento do motor por hora de voo, não peças de reposição

A manutenção dos motores era um custo imprevisível para as companhias aéreas: falhas deixavam aeronaves em solo, e as contas de reparo eram difíceis de planejar. O TotalCare da Rolls-Royce respondeu com o modelo 'power by the hour' — uma cobrança fixa por hora de voo que cobre a manutenção do motor ao longo de sua vida útil.

No âmbito do TotalCare, a Rolls-Royce gerencia o motor para obter a máxima disponibilidade em asa e transfere para si o ônus e o risco da manutenção, antes atribuídos à companhia aérea. Como a tarifa é um valor fixo em dólares por hora de voo, a Rolls-Royce só é remunerada quando os motores apresentam bom desempenho.

O caso de marketing da OUP documenta essa servitização na Rolls-Royce como uma mudança da venda de hardware para a venda de um resultado de serviço, e a empresa descreve o TotalCare como um modelo de negócio circular alinhado ao objetivo das companhias aéreas de manter as aeronaves voando.

Vender resultados: disponibilidade, não hardware

O preço fixo por hora torna previsíveis os custos do cliente.

O vendedor mantém o risco, de modo que a confiabilidade melhora diretamente o lucro.

A gestão do ciclo de vida gera receita recorrente de longo prazo.

O tempo em asa alinha a Rolls-Royce com as operações das companhias aéreas.

Mudar da venda de peças para a venda de desempenho: quando você é remunerado pelo resultado, seus incentivos se alinham aos do cliente e a confiabilidade passa a ser o seu próprio motor de lucro.

O TotalCare tornou-se a referência para serviços de motores na aviação civil, e a Rolls-Royce estendeu contratos de serviço baseados em resultados por todo o seu portfólio como parte central de seu modelo de negócio.