Die Triebwerkswartung war für Fluggesellschaften ein unkalkulierbarer Kostenfaktor: Ausfälle legten Flugzeuge am Boden fest, und Reparaturrechnungen ließen sich schwer planen. Rolls-Royces TotalCare antwortete mit „Power by the Hour“ – einer festen Gebühr pro Flugstunde, die die Wartung des Triebwerks über dessen gesamte Lebensdauer abdeckt.
Im Rahmen von TotalCare verwaltet Rolls-Royce das Triebwerk auf maximale Verfügbarkeit an der Tragfläche und überträgt die Last und das Risiko der Wartung von der Fluggesellschaft auf sich selbst. Da die Gebühr ein fester Dollar-Betrag pro Flugstunde ist, wird Rolls-Royce nur belohnt, wenn die Triebwerke leistungsfähig sind.
Die Marketingfallstudie der OUP dokumentiert diese Servitization bei Rolls-Royce als Wandel vom Verkauf von Hardware zum Verkauf eines Dienstleistungsergebnisses, und das Unternehmen beschreibt TotalCare als zirkuläres Geschäftsmodell im Einklang mit dem Ziel der Fluggesellschaften, Flugzeuge in der Luft zu halten.
Ergebnisse verkaufen: Betriebszeit, nicht Hardware
Feste Stundenpreise machen die Kundenkosten planbar.
Der Verkäufer behält das Risiko, sodass Zuverlässigkeit den Gewinn direkt verbessert.
Lebenszyklusmanagement schafft langfristig wiederkehrende Erlöse.
Die Zeit an der Tragfläche bringt Rolls-Royce mit dem Flugbetrieb der Fluggesellschaften in Einklang.
Vom Verkauf von Teilen zum Verkauf von Leistung wechseln: Wenn man für das Ergebnis bezahlt wird, stimmen die eigenen Anreize mit denen des Kunden überein, und Zuverlässigkeit wird zum eigenen Gewinntreiber.
TotalCare wurde zum Maßstab für Triebwerksdienstleistungen in der Zivilluftfahrt, und Rolls-Royce weitete ergebnisbasierte Serviceverträge als Kernbestandteil seines Geschäftsmodells auf sein gesamtes Portfolio aus.
DEN BELEGEN FOLGEN
Die Quellen
- Servitization at Rolls-Royce Oxford University Press (Cases in Marketing) · openalex.org
- TotalCare: Power by the hour Rolls-Royce · rolls-royce.com