Rolls-Royce vendait des heures de vol, pas des moteurs, pour aligner la fiabilité sur le chiffre d'affaires

Un moteur à réaction vendu en pleine propriété fait peser tout le risque en aval sur l'acheteur : une fois la vente conclue, chaque heure d'immobilisation du moteur pour une réparation non planifiée représente un manque à gagner et une facture de maintenance pour la compagnie aérienne, tandis que le constructeur a déjà été payé intégralement et n'a qu'un intérêt financier limité à la durée de la garantie quant au bon fonctionnement du moteur par la suite.

Rolls-Royce a introduit son moteur Viper sur le nouveau biréacteur d'affaires de Havilland/Hawker Siddeley 125 en 1962, un segment d'appareils plus petit et plus récent où des coûts de maintenance imprévisibles constituaient un véritable obstacle pour les opérateurs disposés à s'engager à posséder et à exploiter l'appareil. Plutôt que de vendre le moteur et de laisser les opérateurs absorber le coût réel de la maintenance, Rolls-Royce a restructuré l'ensemble de la relation commerciale autour de l'indicateur qui importait réellement aux opérateurs.

Facturer un coût fixe par heure de vol au lieu de vendre le moteur, rendant le chiffre d'affaires directement tributaire de la fiabilité et transformant celle-ci en exposition financière du vendeur lui-même.

La facturation à l'heure de vol a lié directement les revenus de Rolls-Royce à la disponibilité des moteurs.

Les réparations non planifiées coûtaient désormais au constructeur, et pas seulement à la compagnie aérienne, ce qui lui donnait une raison financière d'améliorer la fiabilité.

Des coûts horaires prévisibles ont levé un obstacle pour les opérateurs, élargissant le marché.

Les deux parties profitent d'un plus grand nombre d'heures de vol, ce qui aligne les incitations sans litiges à chaque défaillance.

Si votre chiffre d'affaires dépend du résultat obtenu par le client, et non de votre vente, vous serez contraint d'améliorer ce résultat.

Power-by-the-Hour s'est ancré dans la manière dont Rolls-Royce vend et entretient les moteurs dans l'ensemble du secteur, et le modèle a évolué vers le programme CorporateCare lancé en 2002 pour les moteurs d'avions d'affaires, ajoutant une surveillance en temps réel de l'état des moteurs et un réseau de maintenance mondial à la facturation horaire d'origine ; au moment où Rolls-Royce a marqué le 50e anniversaire du concept en 2012, plus de la moitié des 11,3 milliards de livres de chiffre d'affaires de l'entreprise en 2011 provenait des services plutôt que des ventes d'équipements ponctuelles.