En 2010 Ford vendía Volvo por 1.800 millones de dólares (unos 2.700 millones con capital circulante), pero Geely —un fabricante de automóviles chino privado con una fracción de los ingresos de Volvo— no podía reunir esa suma por sí solo, y su filial cotizada en Hong Kong se negó a emitir acciones. Las vías obvias (megapréstamos bancarios, campeones estatales, capital privado) fracasaron todas: implicaban una deuda aplastante o ceder el control.
La jugada de Li Shufu fue convertir a los gobiernos locales en sus coinversores. Se creó una nueva sociedad, Shanghai Geely Zhaoyuan, con 8.100 millones de yuanes de capital registrado: Geely aportó 4.100 millones por el 51%, la empresa de activos estatales de Daqing 3.000 millones por el 37%, y la compañía de inversión de Jiading 1.000 millones por el 12%. Ambos «inversores» negociaban simultáneamente dónde se construirían la sede china de Volvo y sus plantas.
El dinero era en esencia una subasta de ubicación: Daqing obtuvo una fábrica de Volvo (que ahora produce el S90 para exportar a más de 80 países), Jiading obtuvo la sede china y una planta, y cada ciudad obtuvo una cadena de suministro de una marca premium. Geely también hipotecó sus acciones a Daqing, lo que alivió el temor de Ford a una propiedad estatal visible, y cerró la operación en agosto de 2010.
La apuesta salió bien para ambas partes. Volvo pasó de 334.000 coches y una pérdida antes de impuestos de 653 millones de dólares en 2009 a más de 700.000 coches y un beneficio operativo de 1.430 millones de dólares en 2019, con tres plantas en China. Geely aprovechó la tecnología de Volvo para Lynk & Co y más tarde compró participaciones en Daimler y Volvo Trucks, mientras que el modelo de financiación de pagar adquisiciones con el apetito de desarrollo municipal se convirtió en una plantilla.
Vender futuros emplazamientos de plantas como capital de adquisición
La parte más ingeniosa: capital que en realidad es una subasta de uso del suelo: los inversores pagaron por el derecho a albergar las plantas.
Resolvió dos problemas a la vez: la falta de efectivo y la alergia de Ford a la propiedad estatal china.
Cifras verificadas: 8.100 millones de yuanes de capital, repartidos en 4.100/3.000/1.000 millones por participaciones del 51/37/12%.
Un caso poco frecuente en el que ambas ciudades «prestamistas» obtuvieron realmente lo que querían (la planta de Daqing del S90 exporta a todo el mundo).
Consecuencias documentadas: Volvo duplicó sus ventas y se volvió rentable en una década.
Cuando no puedes superar a tus rivales con efectivo, busca a alguien cuya moneda no sea el efectivo. Los gobiernos locales querían fábricas más que rendimientos; vender la ubicación de las plantas como capital permitió a un pez pequeño engullir una marca global.
Volvo prosperó bajo Geely: más de 700.000 coches y 1.430 millones de dólares de beneficio operativo en 2019, y la primera marca premium en exportar coches fabricados en China a Europa y Estados Unidos. Daqing y Jiading obtuvieron sus fábricas. Pero el hábito del apalancamiento se extendió: la posterior ola de compras de Geely (Volvo Trucks, una participación en Daimler) la dejó con una deuda elevada y un renovado escrutinio sobre la financiación respaldada por el gobierno.
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Las fuentes
- Where is Geely Getting the Money to Buy Volvo? Economic Observer · eeo.com.cn ·
- Geely lines up regional investor for Volvo buy Gasgoo (from Reuters) · autonews.gasgoo.com ·
- Volvo Cars thriving after 10 years of Geely ownership China Daily · investinchina.chinadaily.com.cn ·