A mediados de la década de 2000, la NASA enfrentaba una aritmética incómoda: el transbordador se retiraba y nada más podía reabastecer la Estación Espacial Internacional, mientras que desarrollar un reemplazo internamente de la manera tradicional consumiría el presupuesto que la exploración necesitaba. Un intento temprano de entregar 227 millones de dólares a Kistler Aerospace sin competencia se derrumbó después de que Elon Musk protestara y la GAO se preparara para fallar contra la NASA, lo que empujó a la agencia a celebrar una competencia abierta en su lugar. Ese accidente de procedimiento le dio a la agencia la oportunidad de diseñar la contratación desde cero.
El diseño era distinto de los contratos habituales de la NASA. En agosto de 2006 los ganadores de la Fase I fueron SpaceX, con un Acuerdo de la Ley Espacial financiado por 278 millones de dólares, y Rocketplane Kistler con 207 millones, pagaderos solo contra hitos demostrados. Cuando Kistler siguió incumpliéndolos, la NASA rescindió en octubre de 2007, habiendo desembolsado apenas 32,1 millones de dólares; Orbital Sciences ocupó la vacante en febrero de 2008. La estructura tenía dientes: la financiación adicional elevó el total de SpaceX a 396 millones de dólares y el de Orbital a 288 millones, y ambas empresas conservaron la propiedad de lo que construyeron.
La apuesta rindió según un calendario que la contratación de costo reembolsable rara vez iguala. En diciembre de 2008 la NASA compró el servicio de forma directa: 1600 millones de dólares por al menos 12 vuelos de SpaceX Dragon y 1900 millones por 8 vuelos de Orbital. La primera misión de carga contratada voló en octubre de 2012 y se cerró en noviembre de 2013 con dos vehículos de lanzamiento nuevos y dos naves de carga automatizadas por aproximadamente 800 millones de dólares, frente al contrato de costo reembolsable Orion de 12 000 millones. Un estudio de costos de la NASA situó los lanzamientos del Falcon 9 en 2720 dólares por kilogramo frente a los 54 500 del transbordador: una reducción de veinte veces.
Pagar solo por hitos cumplidos; precio fijo, no costo reembolsable
Los techos fijos y los pagos por hitos trasladaron el riesgo de sobrecostos al constructor, de modo que el incentivo para ser barato y rápido finalmente recayó en la parte que controla el costo.
El pago siguió a la demostración, no al esfuerzo: la NASA compró resultados —un lanzamiento, un atraque—, así que los fallos de proceso le costaron al contratista, no al contribuyente.
La rescisión de Rocketplane Kistler por hitos incumplidos demostró que la estructura tenía dientes; bajo costo reembolsable, ese dinero simplemente se habría hundido.
Como las empresas conservaron sus vehículos, SpaceX pudo vender el Falcon 9 comercialmente y la demanda privada ayudó a costear la factura de desarrollo.
El diseño de la contratación decide quién asume el riesgo, y eso decide cuánto cuestan las cosas. Pague por resultados demostrados, no por esfuerzo reembolsado, y quien controla el costo finalmente tiene una razón para controlarlo.
El modelo se convirtió en la opción predeterminada de la NASA para salir del negocio de los lanzamientos: los contratos de servicios a precio fijo se extendieron al Programa de Tripulación Comercial, donde la NASA estimó después que el enfoque ahorró decenas de miles de millones frente al desarrollo tradicional, y las misiones de carga se volvieron rutinarias. La lección vino con un asterisco: a precio fijo, las ganancias se ganan y las pérdidas son reales, y en rondas posteriores de tripulación y carga varias empresas declinaron presentar ofertas o sufrieron fuertes pérdidas. La asimetría que hizo barato el COTS para el gobierno es exactamente lo que lo hace exigente para todos los demás.
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Las fuentes
- First Contracted SpaceX Resupply Mission Launches with NASA Cargo to Space Station NASA · nasa.gov ·
- Commercial Orbital Transportation Services Wikipedia · en.wikipedia.org
- The Recent Large Reduction in Space Launch Cost NASA Technical Reports Server (Harry Jones) · ntrs.nasa.gov