NASAはスペースXに飛行済みマイルストーン分しか支払わず、8億ドルで2機の新規ロケットを手に入れた

2000年代半ば、NASAは不快な算術に直面していた。スペースシャトルは退役し、国際宇宙ステーションに物資を補給できる他の手段はなく、従来の方法で後継機を内製開発すれば、探査に必要な予算を食いつぶすことになった。キスラー・エアロスペースに競争なしで2億2700万ドルを渡そうとした初期の試みは、イーロン・マスクの抗議と、GAOがNASAに不利な裁定を準備していたことにより崩壊し、その結果、同機関は公開競争を実施する運びとなった。この手続き上の偶然が、NASAに調達をゼロから設計する機会を与えた。

その設計はNASAの通常の契約とは異なっていた。2006年8月、フェーズIの勝者はスペースXで、2億7800万ドルの資金提供付き宇宙法協定、そしてロケットプレーン・キスラーが2億0700万ドルで、いずれも実証済みのマイルストーンに対してのみ支払われるものだった。キスラーがマイルストーンを外し続けたため、NASAは2007年10月に契約を終了し、支払ったのはわずか3210万ドルだった。空いた枠には2008年2月にオービタル・サイエンシズが入った。この構造には実効性があった。追加資金によりスペースXの総額は3億9600万ドル、オービタルの総額は2億8800万ドルに引き上げられ、両社は自社が建造したものの所有権を保持した。

この賭けは、コストプラス契約ではめったに達成できないスケジュールで成果を上げた。2008年12月、NASAはサービスを完全に買い取った。少なくとも12回のスペースXドラゴン飛行に16億ドル、8回のオービタル飛行に19億ドルである。最初の契約貨物ミッションは2012年10月に飛行し、2013年11月に完了した。2機の新規打ち上げ機と2隻の自動貨物宇宙船を約8億ドルで手に入れたのである。これは120億ドルのコストプラス方式オリオン契約と対照的だった。NASAのコスト調査では、ファルコン9の打ち上げは1キログラムあたり2,720ドルで、スペースシャトルの54,500ドルに対して20分の1の削減だった。

飛行済みのマイルストーンに対してのみ支払う。固定価格であり、コストプラスではない。

固定上限とマイルストーン支払いにより、超過リスクは建造者に移り、安く速くというインセンティブがついにコストを管理する当事者に置かれた。

支払いは努力ではなく実証に従った。NASAは打ち上げや係留といった成果を購入したため、プロセスの失敗は納税者ではなく契約者に負担となった。

マイルストーン未達によりロケットプレーン・キスラーを終了したことは、この構造に実効性があることを証明した。コストプラス方式なら、その資金は単に無駄になっていただろう。

両社が自社の機体を保持したため、スペースXはファルコン9を商業的に販売でき、民間需要が開発費の負担を支える助けとなった。

調達設計は誰がリスクを負うかを決め、それが物事のコストを決める。払い戻される努力ではなく、実証された成果に対して支払い、コストを管理する者がついにそれを管理する理由を持つようにする。

このモデルは、NASAが打ち上げ事業から撤退するための既定の方法となった。固定価格のサービス契約は商業乗員プログラムに広がり、NASAは後にこの手法が従来の開発に比べて数百億ドルを節約したと推定した。また貨物ミッションは日常業務となった。ただしこの教訓には注釈が付く。固定価格の下では利益は獲得されるものであり損失は現実のものであり、その後の乗員・貨物ラウンドでは数社が入札を辞退したり、大きな損失を被ったりした。COTSを政府にとって安価にした非対称性こそが、他のすべての者にとってそれを厳しいものにしているのである。