A NASA pagou à SpaceX apenas por marcos cumpridos e obteve dois novos foguetes por US$ 800 milhões

Em meados da década de 2000, a NASA enfrentava uma aritmética desconfortável: o ônibus espacial estava sendo aposentado e nada mais podia reabastecer a Estação Espacial Internacional, enquanto desenvolver um substituto internamente da forma tradicional consumiria o orçamento de que a exploração precisava. Uma tentativa inicial de entregar US$ 227 milhões à Kistler Aerospace sem concorrência fracassou depois que Elon Musk protestou e o GAO se preparou para decidir contra a NASA — o que levou a agência a realizar uma concorrência aberta. Esse acidente de percurso deu à agência a chance de projetar a contratação do zero.

O desenho era diferente dos contratos habituais da NASA. Em agosto de 2006, os vencedores da Fase I foram a SpaceX, com um Space Act Agreement financiado de US$ 278 milhões, e a Rocketplane Kistler, com US$ 207 milhões — pagáveis apenas contra marcos demonstrados. Quando a Kistler continuou a não cumpri-los, a NASA rescindiu em outubro de 2007, tendo desembolsado apenas US$ 32,1 milhões; a Orbital Sciences assumiu a vaga em fevereiro de 2008. A estrutura tinha dentes: o financiamento suplementar elevou o total da SpaceX para US$ 396 milhões e o da Orbital para US$ 288 milhões, e ambas as empresas mantiveram a propriedade do que construíram.

A aposta compensou num cronograma que a contratação por custo mais taxa raramente iguala. Em dezembro de 2008, a NASA comprou o serviço de vez: US$ 1,6 bilhão por pelo menos 12 voos da SpaceX Dragon e US$ 1,9 bilhão por 8 voos da Orbital. A primeira missão de carga contratada voou em outubro de 2012, encerrando-se em novembro de 2013 com dois novos veículos de lançamento e duas naves de carga automatizadas por cerca de US$ 800 milhões — contra o contrato Orion de custo mais taxa de US$ 12 bilhões. Um estudo de custos da NASA estimou os lançamentos do Falcon 9 em US$ 2.720 por quilograma, contra US$ 54.500 do ônibus espacial — uma redução de vinte vezes.

Pagar apenas por marcos cumpridos; preço fixo, não custo mais taxa

Tetos fixos e pagamentos por marcos transferiram o risco de estouro para o construtor, de modo que o incentivo para ser barato e rápido finalmente ficou com a parte que controla o custo.

O pagamento seguiu a demonstração, não o esforço: a NASA comprou resultados — um lançamento, uma atracação —, de modo que falhas de processo custaram ao contratado, não ao contribuinte.

A rescisão com a Rocketplane Kistler por marcos não cumpridos provou que a estrutura tinha dentes; sob custo mais taxa, esse dinheiro simplesmente teria sido perdido.

Como as empresas mantiveram seus veículos, a SpaceX pôde vender o Falcon 9 comercialmente e a demanda privada ajudou a custear a conta de desenvolvimento.

O desenho da contratação decide quem carrega o risco, e isso decide quanto as coisas custam. Pague por resultados demonstrados, não por esforço reembolsado, e quem controla o custo finalmente tem motivo para controlá-lo.

O modelo tornou-se o padrão da NASA para sair do negócio de lançamentos: contratos de serviço de preço fixo se estenderam ao Commercial Crew, onde a NASA estimou posteriormente que a abordagem economizou dezenas de bilhões em comparação com o desenvolvimento tradicional, e as missões de carga tornaram-se rotina. A lição veio com um asterisco: sob preço fixo, os lucros são conquistados e os prejuízos são reais, e em rodadas posteriores de tripulação e carga várias empresas se recusaram a apresentar propostas ou sofreram perdas pesadas. A assimetria que tornou o COTS barato para o governo é exatamente o que o torna exigente para todos os outros.