NASA 僅就實際飛行的里程碑付款給 SpaceX，並以 8 億美元獲得兩枚新火箭

2000 年代中期，NASA 面臨一個令人不安的算術難題：太空梭即將退役，而沒有其他工具能為國際太空站補給，同時以傳統方式自行研發替代方案將吃掉探索所需的預算。早期試圖在未經競爭的情況下把 2.27 億美元交給 Kistler Aerospace，在 Elon Musk 抗議、GAO 準備裁定 NASA 敗訴後告吹——這反而促使該機構改為舉行公開競爭。這一程序上的意外，讓該機構有機會從零開始設計採購方案。

這套設計與 NASA 慣常的合約截然不同。2006 年 8 月，第一階段得標者為 SpaceX，獲得 2.78 億美元的資助型《太空法協議》，以及 Rocketplane Kistler，獲得 2.07 億美元——僅在經證實的里程碑達成時才付款。當 Kistler 持續未能達成里程碑時，NASA 於 2007 年 10 月終止合約，僅支付了 3,210 萬美元；Orbital Sciences 於 2008 年 2 月接下空出的名額。這一結構確實有約束力：追加資助使 SpaceX 的總額提高至 3.96 億美元，Orbital 提高至 2.88 億美元，而兩家公司都保留其所建造之物的所有權。

這場賭注以成本加成合約鮮少能比擬的進度得到了回報。2008 年 12 月，NASA 直接買下服務：16 億美元用於至少 12 次 SpaceX Dragon 飛行，19 億美元用於 8 次 Orbital 飛行。首次簽約的貨運任務於 2012 年 10 月飛行，並於 2013 年 11 月結束，以約 8 億美元換得兩枚新運載火箭與兩艘自動化貨運太空船——相較之下，成本加成的 Orion 合約為 120 億美元。NASA 的一項成本研究將 Falcon 9 發射成本定為每公斤 2,720 美元，而太空梭為 54,500 美元——降低了二十倍。

僅就實際飛行的里程碑付款；固定價格，而非成本加成

固定上限與里程碑付款將超支風險置於建造方身上，因此廉價與快速的誘因終於落在控制成本的一方。

付款依據的是示範，而非投入的努力：NASA 購買的是成果——一次發射、一次停泊——因此流程失敗的代價由承包商承擔，而非納稅人。

因未達里程碑而終止 Rocketplane Kistler，證明這一結構確實有約束力；在成本加成下，這筆錢只會白白沉沒。

由於各公司保留其載具，SpaceX 得以商業方式銷售 Falcon 9，而私人需求協助承擔了開發費用。

採購設計決定由誰承擔風險，而這決定事物的成本。為經證實的成果付款，而非報銷投入的努力，如此一來，控制成本的一方終於有理由去控制成本。

這一模式成為 NASA 退出發射業務的預設做法：固定價格服務合約擴展至商業載人計畫，NASA 後來估計此做法相較傳統研發節省了數百億美元，而貨運任務也變得例行化。這一教訓附帶一個註腳：在固定價格下，利潤是靠本事賺來的，虧損也是真實的，而在後來的載人與貨運回合中，數家公司選擇不投標或承受了沉重虧損。使 COTS 對政府而言廉價的那種不對稱性，正是使其對其他所有人而言要求嚴苛的原因。