Idea Cellular baute sein Mobilfunknetz dort aus, wo Wettbewerber nicht hingingen

Als Idea Cellular im Februar 2007 an die Börse ging, um den Netzausbau zu finanzieren, vollzog das neue, von der Aditya Birla Group eingesetzte Management eine bewusste Kehrtwende: Statt sich in gesättigte städtische Kreise zu drängen, wollte Idea vor allem in Indiens abgelegenen Gebieten expandieren, wo die Nachfrage „sowohl hoch als auch unterversorgt“ war – mit den Worten der Kurzdarstellung der Weltbank-IFC, die das Unternehmen als Indiens am schnellsten wachsenden Telekommunikationsbetreiber begleitete.

Abdeckung allein schafft keine Kunden; Zugang schon. Bis März 2009 hatte Idea ein Vertriebsnetz aus 1.520 markengebundenen Servicezentren und mehr als 700.000 Multibrand-Einzelhandelsgeschäften im ganzen Land aufgebaut – die Nachbarschaftsläden, die ohnehin alles andere verkauften, wurden zu Aufladestellen und ersten Servicepunkten für den Mobilfunkdienst. Mit der großvolumigen Schuldenfinanzierung der IFC für das Netz und mit Beratungsleistungen trieb das Unternehmen den Zugang mit dem Projekt der Pocket Public Calling Offices weiter die Einkommensleiter hinab und verwandelte einzelne Telefone in gemeinschaftlich genutzte Telefongeschäfte.

Der Nutzen zog sich durch die gesamte Branche. Die Kurzdarstellung vermerkt, dass Ideas Wachstum zur steigenden Telekomdurchdringung in Indien beitrug, die den Wettbewerb befeuerte und half, den Dienst erschwinglich zu halten – der abgelegene Kunde, den Idea verfolgte, war genau der Kunde, den der Preiskampf jedes Betreibers letztlich bedienen musste.

Dort bauen, wo die Nachfrage hoch und die Konkurrenz abwesend ist

Das städtische Indien war ein Preiskampf; das ländliche Indien war unbediente Nachfrage, sodass dieselbe Rupie für einen Sendemast im Dorf mehr Wachstum brachte als in der Metropole.

Siebenhunderttausend bereits bestehende Läden machten den Vertrieb zu einer Frage der Überzeugung, nicht des Aufbaus – die Kosten, einen Dorfbewohner zu erreichen, waren bereits bezahlt.

Markengebundene Servicezentren bündelten die Fachkenntnis, die Dorfläden fehlt, sodass der lange Schwanz des Einzelhandels günstig blieb, ohne nachlässig zu werden.

Pocket Public Calling Offices monetarisierten ein einziges Mobiltelefon über viele Nutzer hinweg und machten den Dienst dort tragfähig, wo individuelles Eigentum sich noch nicht bezahlt machte.

Der unterversorgte Markt ist nur dann teuer zu erreichen, wenn man die städtische Wirtschaftsweise mitbringt. Ländliche Sendemasten rentieren sich, wenn der Vertrieb, der sie versorgt, bereits im Dorfladen existiert.

Bis März 2009 hatte die Strategie Idea zum am schnellsten wachsenden Telekommunikationsdienstanbieter Indiens gemacht, mit einer Abdeckung bis in abgelegene Kreise und einem Vertrieb, der in mehr als 700.000 Einzelhandelsgeschäften verankert war. Die Kurzdarstellung schreibt der von der IFC unterstützten Expansion zu, die Durchdringung branchenweit erhöht zu haben – eine Verschiebung, die den Wettbewerb verschärfte und die Preise für genau jene Kunden an der Basis der Pyramide niedrig hielt.