Idea Cellular 在競爭對手不願涉足的偏遠地區擴展行動網路

當 Idea Cellular 於 2007 年 2 月上市，為網路擴建籌措資金時，Aditya Birla 集團派任的新管理層做出了一項刻意的轉向：Idea 不擠進已飽和的城市電信圈，而是主要在印度偏遠地區擴張，因為當地的需求「既高又未被滿足」——這是世界銀行-IFC 簡報中的說法，該簡報將該公司列為印度成長最快的電信營運商。

單有覆蓋範圍無法創造客戶；可及性才能。截至 2009 年 3 月，Idea 已在全國建立由 1,520 個品牌服務中心與超過 700,000 家多品牌零售據點組成的經銷網絡——那些原本就販售其他一切商品的鄰里小店，成了行動服務的儲值櫃檯與第一線服務據點。在 IFC 為網路與顧問服務提供的大規模債務融資支持下，該公司透過 Pocket Public Calling Offices 計畫，將可及性進一步推向收入階梯的下層，把個人手機變成共享通話生意。

回報遍及整個產業。該簡報指出，Idea 的成長促進了印度電信普及率的提升，進而助長競爭，並有助於讓服務維持在可負擔的水準——Idea 所追逐的偏遠客戶，正是每家營運商的價格戰最終都必須服務的客戶。

在需求高、競爭對手缺席之處建設

印度城市是價格戰；印度鄉村則是未被服務的需求，因此同樣一筆基地台經費，投在村莊比投在大都市能換來更多成長。

七十萬家既有小店讓經銷成為說服問題，而非建設問題——觸及村民的成本早已付清。

品牌服務中心集中了村莊據點所缺乏的專業能力，因此零售長尾得以維持低成本，又不至於變得草率。

Pocket 公共通話辦公室讓一支手機在眾多使用者之間創造收益，使服務在個人擁有尚無法回本的地方也能可行。

唯有把城市經濟學一併帶過去，服務不足的市場才會顯得難以觸及。當餵養基地台的經銷體系早已存在於村莊小店時，鄉村基地台就能回本。

截至 2009 年 3 月，這項策略已使 Idea 成為印度成長最快的電信服務供應商，覆蓋範圍觸及偏遠電信圈，經銷體系則深植於超過 700,000 家零售據點。該簡報將 IFC 支持的擴張歸功於推升了整個產業的普及率——這項轉變加劇了競爭，並為金字塔底層的客戶壓低了價格。