Idea Cellular a étendu son réseau mobile là où ses concurrents ne s'aventuraient pas

Lorsqu'Idea Cellular est entrée en bourse en février 2007 pour financer l'expansion de son réseau, la nouvelle direction installée par le groupe Aditya Birla a opéré un virage délibéré : plutôt que de s'entasser dans les zones urbaines saturées, Idea allait se développer principalement dans les régions reculées de l'Inde, où la demande était « à la fois forte et mal desservie » — selon les termes de la note de la Banque mondiale-IFC qui a suivi l'entreprise en tant qu'opérateur télécom à la croissance la plus rapide d'Inde.

La couverture seule ne crée pas de clients ; c'est l'accès qui en crée. En mars 2009, Idea avait bâti un réseau de distribution de 1 520 centres de service de marque et de plus de 700 000 points de vente multimarques à travers le pays — les boutiques de quartier qui vendaient déjà tout le reste sont devenues les comptoirs de recharge et les points de service de première ligne pour le service mobile. Grâce au financement par dette à grande échelle de l'IFC pour le réseau et à des services de conseil, l'entreprise a poussé l'accès plus bas dans l'échelle des revenus avec le projet Pocket Public Calling Offices, transformant des téléphones individuels en entreprises de téléphonie partagée.

Les retombées ont traversé tout le secteur. La note souligne que la croissance d'Idea a contribué à la hausse de la pénétration du télécom en Inde, ce qui a alimenté la concurrence et contribué à maintenir l'accessibilité du service — le client reculé qu'Idea poursuivait était exactement le client que la guerre des prix de chaque opérateur a fini par devoir servir.

Construire là où la demande est forte et où les concurrents sont absents

L'Inde urbaine était une guerre des prix ; l'Inde rurale était une demande non desservie, si bien que la même roupie investie dans une antenne rapportait plus de croissance au village que dans la métropole.

Sept cent mille boutiques existantes ont fait de la distribution une affaire de persuasion, non de construction — le coût pour atteindre un villageois était déjà payé.

Les centres de service de marque concentraient l'expertise qui manque aux points de vente villageois, si bien que la longue traîne du commerce de détail restait bon marché sans devenir négligée.

Les Pocket Public Calling Offices ont monétisé un seul combiné auprès de nombreux utilisateurs, rendant le service viable là où la possession individuelle ne pouvait pas encore payer.

Le marché mal desservi n'est coûteux à atteindre que si l'on y importe l'économie de la ville. Les antennes rurales sont rentables lorsque la distribution qui les alimente existe déjà dans la boutique du village.

En mars 2009, la stratégie avait fait d'Idea le fournisseur de services télécom à la croissance la plus rapide d'Inde, avec une couverture atteignant les zones reculées et une distribution ancrée dans plus de 700 000 points de vente. La note attribue à l'expansion soutenue par l'IFC une hausse de la pénétration à l'échelle du secteur — une évolution qui a intensifié la concurrence et maintenu les prix bas pour les clients mêmes situés à la base de la pyramide.