POWERGRID：印度将输电业务隔离到一家公司，并建成了世界级电网

20世纪90年代初，印度的邦电力局资不抵债且投资不足，而跨邦电网——连接每座发电厂与每个负荷中心的层级——却无人负责。政府成立了印度电网公司（Power Grid Corporation of India），并于1993年将其打造为独立的输电业务，由世界银行项目（贷款3577-IN，3.5亿美元）提供支持。

POWERGRID从中央和合资电力公司接管了输电资产，建设了区域调度和控制系统，并通过与英国国家电网的结对安排采纳了运营实践。扩建资金来自输电电价，而非邦电力局的赤字。得益于竞争性采购，其首个项目比评估成本低30.9%，重新计算的经济回报率为21.3%，几乎正好落在22.1%的评估估算值上。

到2000年项目关闭时，世界银行的评估人员发现，这家公司已从1993年的初创企业成长为世界上最大的输电公用事业公司之一：约4万公里的线路承载约3万兆瓦——占印度发电装机容量的三分之一——机构发展评级为“高”。薄弱环节是商业纪律：应收账款相当于6.5个月的计费额，而契约规定为两个月，迫使公司在2001年制定纠正计划。

剥离出唯一运转良好的层级；像经营企业一样为其提供资金

输电是该行业最干净的业务：客户少、服务可衡量，且受监管的收入流不依赖于修复亏损的配电业务。

借调机制让新公司能够从公用事业公司借调经验丰富的工程师起步，随后将他们转为正式员工，解决了扼杀新机构的无人员问题。

隔离的资产负债表使电网投资免受邦电力局赤字的影响，因此当改革的其他部分仍存争议时，网络已得到升级。

与英国国家电网结对，引进了调度和商业纪律，而非从头摸索。

当一个行业陷入僵局时，不要从政治最糟糕的地方入手。剥离出经济性最干净的层级，给它自己的公司和收入线，让它树立其他人必须达到的标准。

世界银行于2001年5月批准了后续的POWERGRID II项目，该公司收取的电价从2001-02年起开始由印度新的中央监管机构执行。应收账款问题——相当于六个半月的计费额未收回——成为下一个十年的纪律任务，并商定了逐步回落至两个月的路径。评估人员认为该项目值得作为一个集群进行审计，以总结输电改革中的最佳实践。