POWERGRID: 인도는 송전 부문을 하나의 회사로 분리·보호하고 세계적 규모의 전력망을 구축했다

1990년대 초 인도의 주 전력위원회는 지급불능 상태였고 투자가 부족했으며, 모든 발전소를 모든 부하 중심지에 연결하는 계층인 주간 전력망은 누구의 소유도 아니었다. 정부는 Power Grid Corporation of India를 설립하고 1993년 세계은행 프로젝트(Loan 3577-IN, 3억 5,000만 달러)의 지원을 받는 독립 송전 사업으로 만들었다.

POWERGRID는 중앙 및 합작 부문 전력회사로부터 송전 자산을 인수하고, 지역 급전 및 제어 시스템을 구축했으며, 영국 National Grid와의 트위닝 협약을 통해 운영 관행을 도입했다. 확장은 주 전력위원회의 적자가 아니라 송전 요금으로 충당되었다. 첫 프로젝트는 경쟁 입찰 덕분에 평가 비용보다 30.9퍼센트 낮게 완료되었고, 재계산된 경제적 수익률 21.3퍼센트는 평가 추정치 22.1퍼센트에 거의 정확히 부합했다.

2000년 프로젝트가 종료될 무렵 세계은행 평가자들은 1993년 초기 단계의 회사에서 세계 최대 송전 유틸리티 중 하나로 성장한 회사를 확인했다. 약 40,000km의 선로가 약 30,000MW를 수송했으며, 이는 인도 발전 용량의 3분의 1에 해당했고 제도 발전은 '높음'으로 평가되었다. 취약점은 상업적 규율이었다. 미수금이 2개월 약정 대비 청구액 기준 6.5개월에 달해 2001년 시정 계획이 불가피했다.

작동하는 하나의 계층을 분리하고, 기업처럼 자금을 조달하라

송전은 해당 부문에서 가장 깨끗한 사업이었다. 고객이 적고, 서비스를 측정할 수 있으며, 적자 배전을 고치는 데 의존하지 않는 규제된 수익 흐름이 있었다.

파견 제도 덕분에 새 회사는 유틸리티에서 파견된 경험 많은 엔지니어로 시작해 이들을 정식 채용할 수 있었고, 신생 기관을 무너뜨리는 인력 부재 문제를 해결했다.

분리·보호된 재무제표는 전력망 투자를 주 전력위원회의 적자로부터 격리시켰기에, 나머지 개혁이 여전히 논쟁 중인 동안에도 네트워크는 업그레이드되었다.

영국 National Grid와의 트위닝은 급전 및 상업적 규율을 새로 발명하는 대신 도입했다.

한 부문이 교착 상태에 있을 때, 정치적으로 가장 나쁜 곳에서 시작하지 마라. 경제성이 가장 깨끗한 계층을 분리하고, 그 계층에 자체 회사와 수익 라인을 부여하며, 다른 이들이 따라야 할 기준을 그 계층이 정하게 하라.

세계은행은 2001년 5월 후속 POWERGRID II 프로젝트를 승인했고, 회사가 부과하는 요금은 2001-02년 인도의 새로운 중앙 규제기관에 의해 집행되기 시작했다. 미수금 문제, 즉 청구액 기준 6개월 반의 미수금은 다음 10년의 규율 과제가 되었으며, 2개월로 돌아가는 합의된 점진적 경로가 마련되었다. 평가자들은 이 프로젝트를 송전 개혁의 모범 사례를 위한 클러스터로서 감사할 가치가 있다고 판단했다.