POWERGRID：印度將輸電業務圈護於單一公司，並建成世界級電網

1990年代初，印度的邦電力局資不抵債、投資不足，而跨邦電網——連接每座發電廠與每個負載中心的這一層——卻不屬於任何人。政府成立了印度電網公司（Power Grid Corporation of India），並於1993年將其確立為獨立輸電企業，由世界銀行項目（貸款3577-IN，3.5億美元）提供支持。

POWERGRID從中央及合資電力公司接管輸電資產，建設區域調度與控制系統，並透過與英國國家電網（National Grid）的結對安排引進營運實務。擴建資金來自輸電電價，而非邦電力局的赤字。其首個項目因競爭性採購，成本比評估成本低30.9%，而重新計算的經濟回報率為21.3%，幾乎正好落在22.1%的評估估計值上。

到2000年項目結項時，世界銀行的評估人員發現，這家公司已從1993年的一家初創企業成長為全球最大的輸電公用事業之一：約4萬公里線路輸送約3萬兆瓦——約占印度發電容量的三分之一——制度建設評級為「高」。薄弱環節是商業紀律：應收帳款達6.5個月的帳單金額，而約定上限為兩個月，迫使2001年制定糾正計畫。

剝離出唯一運作良好的一層；像企業一樣為它提供資金

輸電是該行業最乾淨的業務：客戶少、服務可衡量，且受監管的收入流不依賴於修復虧損的配電業務。

借調機制讓新公司得以從公用事業單位借調有經驗的工程師起步，隨後將其轉為正式員工，解決了扼殺新機構的無人員問題。

圈護的資產負債表使電網投資免受邦電力局赤字的影響，因此當改革的其他部分仍存爭議時，網路已得到升級。

與英國國家電網結對，引進了調度與商業紀律，而非從頭摸索。

當一個行業陷入僵局時，不要從政治最糟糕的地方開始。剝離出經濟效益最乾淨的一層，給它自己的公司和收入線，讓它樹立其他人必須達到的標準。

世界銀行於2001年5月批准了後續的POWERGRID II項目，該公司收取的電價從2001-02年起開始由印度新的中央監管機構執行。應收帳款問題——六個半月的帳單金額未收回——成為下一個十年的紀律任務，並商定了回到兩個月的漸進路徑。評估人員認為該項目值得作為輸電改革最佳實踐的集群進行審計。