POWERGRID: Indien hat die Übertragung in einem einzigen Unternehmen abgeschottet und ein Netz von Weltformat aufgebaut

Anfang der 1990er Jahre waren Indiens staatliche Elektrizitätsbehörden zahlungsunfähig und unterinvestiert, und das zwischenstaatliche Netz – die Ebene, die jedes Kraftwerk mit jedem Lastzentrum verbindet – gehörte niemandem. Die Regierung gründete die Power Grid Corporation of India und machte sie 1993 zu einem eigenständigen Übertragungsunternehmen, gestützt auf ein Weltbankprojekt (Darlehen 3577-IN, 350 Millionen US-Dollar).

POWERGRID übernahm Übertragungsanlagen von zentralen und gemischtwirtschaftlichen Stromunternehmen, baute regionale Lastverteilungs- und Leitsysteme auf und übernahm Betriebspraktiken durch eine Partnerschaft (Twinning) mit dem britischen National Grid. Der Ausbau wurde aus Übertragungstarifen finanziert statt aus den Defiziten der staatlichen Behörden. Ihr erstes Projekt lag 30,9 Prozent unter den veranschlagten Kosten dank wettbewerblicher Beschaffung, und die neu berechnete wirtschaftliche Rendite von 21,3 Prozent traf fast genau die Schätzungsannahme von 22,1 Prozent.

Als das Projekt im Jahr 2000 abgeschlossen wurde, fanden die Gutachter der Weltbank ein Unternehmen vor, das sich von einer aufstrebenden Firma im Jahr 1993 zu einem der größten Übertragungsversorger der Welt entwickelt hatte: etwa 40.000 km Leitungen, die rund 30.000 MW transportierten – ein Drittel der indischen Erzeugungskapazität –, wobei die institutionelle Entwicklung mit „High“ bewertet wurde. Die Schwachstelle war die kaufmännische Disziplin: Die Forderungen beliefen sich auf 6,5 Monate der Abrechnung gegenüber einer Auflage von zwei Monaten, was 2001 einen Korrekturplan erzwang.

Die eine Ebene herauslösen, die funktioniert; sie wie ein Unternehmen finanzieren

Die Übertragung war das sauberste Geschäft des Sektors: wenige Kunden, messbare Leistung und ein regulierter Erlösstrom, der nicht davon abhing, die verlustbringende Verteilung zu sanieren.

Die Abordnung (Deputation) ermöglichte es dem neuen Unternehmen, mit erfahrenen Ingenieuren zu starten, die von den Versorgern abgeordnet und dann übernommen wurden, und löste so das Problem fehlenden Personals, das neue Institutionen scheitern lässt.

Eine abgeschottete Bilanz hielt die Netzinvestitionen von den Defiziten der staatlichen Behörden fern, sodass das Netz modernisiert wurde, während der Rest der Reform noch umstritten war.

Die Partnerschaft mit National Grid im Vereinigten Königreich importierte Lastverteilung und kaufmännische Disziplin, statt sie neu zu erfinden.

Wenn ein Sektor feststeckt, beginne nicht dort, wo die Politik am schlechtesten ist. Löse die Ebene mit der saubersten Ökonomie heraus, gib ihr ein eigenes Unternehmen und eine eigene Erlöslinie, und lass sie den Standard setzen, den andere erfüllen müssen.

Die Weltbank genehmigte im Mai 2001 ein Folgeprojekt POWERGRID II, und die vom Unternehmen erhobenen Tarife wurden ab 2001–02 von Indiens neuer zentraler Regulierungsbehörde durchgesetzt. Das Forderungsproblem – sechseinhalb Monate offener Abrechnungen – wurde zur Disziplinaufgabe des folgenden Jahrzehnts, mit einem vereinbarten Pfad zurück zu zwei Monaten. Die Gutachter befanden das Projekt für wert, als Cluster für bewährte Verfahren in der Übertragungsreform geprüft zu werden.