POWERGRID: a Índia isolou a transmissão em uma única empresa e construiu uma rede de escala mundial

No início dos anos 1990, as companhias estaduais de eletricidade da Índia estavam insolventes e subinvestidas, e a rede interestadual — a camada que conecta cada usina geradora a cada centro de carga — não pertencia a ninguém. O governo criou a Power Grid Corporation of India e, em 1993, a transformou em um negócio de transmissão autônomo, apoiado por um projeto do Banco Mundial (Empréstimo 3577-IN, US$ 350 milhões).

A POWERGRID assumiu ativos de transmissão de empresas de energia centrais e do setor conjunto, construiu sistemas regionais de despacho e controle e adotou práticas operacionais por meio de um acordo de geminação com a National Grid britânica. A expansão foi paga com tarifas de transmissão, e não com os déficits das companhias estaduais. Seu primeiro projeto ficou 30,9% abaixo do custo de avaliação graças à contratação competitiva, e o retorno econômico recalculado de 21,3% ficou quase exatamente na estimativa de avaliação de 22,1%.

Quando o projeto foi encerrado em 2000, os avaliadores do Banco Mundial encontraram uma empresa que havia crescido de uma firma incipiente em 1993 para uma das maiores concessionárias de transmissão do mundo: cerca de 40.000 km de linhas transportando aproximadamente 30.000 MW — um terço da capacidade de geração da Índia —, com desenvolvimento institucional classificado como Alto. O ponto fraco era a disciplina comercial: as contas a receber somavam 6,5 meses de faturamento, contra uma cláusula de dois meses, o que forçou um plano corretivo em 2001.

Isolar a única camada que funciona; financiá-la como um negócio

A transmissão era o negócio mais limpo do setor: poucos clientes, serviço mensurável e um fluxo de receita regulado que não dependia de corrigir uma distribuição deficitária.

O destacamento de pessoal permitiu que a nova empresa começasse com engenheiros experientes cedidos pelas concessionárias e depois os efetivasse, resolvendo o problema de falta de pessoal que mata novas instituições.

Um balanço isolado manteve o investimento na rede protegido dos déficits das companhias estaduais, de modo que a rede foi modernizada enquanto o restante da reforma ainda era contestado.

A geminação com a National Grid do Reino Unido importou o despacho e a disciplina comercial em vez de reinventá-los.

Quando um setor está travado, não comece por onde a política é pior. Isole a camada com a economia mais limpa, dê a ela sua própria empresa e linha de receita, e deixe que ela estabeleça o padrão que os outros devem cumprir.

O Banco Mundial aprovou um projeto subsequente, o POWERGRID II, em maio de 2001, e as tarifas cobradas pela empresa passaram a ser aplicadas pelo novo regulador central da Índia em 2001-02. O problema das contas a receber — seis meses e meio de faturamento em aberto — tornou-se a tarefa de disciplina da década seguinte, com uma trajetória de retorno acordada para dois meses. Os avaliadores julgaram que o projeto valia a pena ser auditado como um conjunto de melhores práticas na reforma da transmissão.