POWERGRID : l'Inde a isolé le transport d'électricité dans une seule entreprise et bâti un réseau d'échelle mondiale

Au début des années 1990, les offices publics d'électricité indiens étaient insolvables et sous-investis, et le réseau inter-États — la couche reliant chaque centrale de production à chaque centre de consommation — n'appartenait à personne. Le gouvernement a créé Power Grid Corporation of India et, en 1993, en a fait une activité de transport autonome soutenue par un projet de la Banque mondiale (prêt 3577-IN, 350 millions de dollars US).

POWERGRID a repris les actifs de transport des entreprises électriques centrales et du secteur conjoint, construit des systèmes régionaux de répartition et de contrôle, et adopté des pratiques d'exploitation grâce à un jumelage avec National Grid du Royaume-Uni. L'expansion a été financée par les tarifs de transport plutôt que par les déficits des offices publics. Son premier projet est ressorti à 30,9 pour cent en dessous du coût d'évaluation grâce à des achats concurrentiels, et le rendement économique recalculé de 21,3 pour cent a pratiquement coïncidé avec l'estimation d'évaluation de 22,1 pour cent.

Au moment de la clôture du projet en 2000, les évaluateurs de la Banque mondiale ont trouvé une entreprise passée d'une société naissante en 1993 à l'un des plus grands opérateurs de transport d'électricité au monde : environ 40 000 km de lignes transportant à peu près 30 000 MW — un tiers de la capacité de production de l'Inde — avec un développement institutionnel noté Élevé. Le point faible était la discipline commerciale : les créances atteignaient 6,5 mois de facturation contre un engagement de deux mois, ce qui a imposé un plan correctif en 2001.

Isoler la seule couche qui fonctionne ; la financer comme une entreprise

Le transport était la branche la plus saine du secteur : peu de clients, un service mesurable et un flux de revenus régulé qui ne dépendait pas de la remise en état d'une distribution déficitaire.

La mise à disposition de personnel a permis à la nouvelle entreprise de démarrer avec des ingénieurs expérimentés détachés des services publics puis de les intégrer, résolvant le problème d'absence de personnel qui tue les nouvelles institutions.

Un bilan isolé a maintenu les investissements de réseau à l'abri des déficits des offices publics, si bien que le réseau a été modernisé alors que le reste de la réforme était encore contesté.

Le jumelage avec National Grid au Royaume-Uni a importé la discipline de répartition et la discipline commerciale au lieu de les réinventer.

Quand un secteur est bloqué, ne commencez pas là où la politique est la plus mauvaise. Isolez la couche à l'économie la plus saine, donnez-lui sa propre entreprise et sa propre ligne de revenus, et laissez-la fixer la norme que les autres devront respecter.

La Banque mondiale a approuvé un projet POWERGRID II de suivi en mai 2001, et les tarifs pratiqués par l'entreprise ont commencé à être appliqués par le nouveau régulateur central indien en 2001-02. Le problème des créances — six mois et demi de facturation en souffrance — est devenu la tâche de discipline de la décennie suivante, avec une trajectoire de retour convenue vers deux mois. Les évaluateurs ont jugé que le projet méritait d'être audité comme un ensemble pour les meilleures pratiques en matière de réforme du transport d'électricité.