POWERGRID: India aisló la transmisión en una sola empresa y construyó una red de escala mundial

A principios de los años noventa, los consejos estatales de electricidad de la India eran insolventes y estaban faltos de inversión, y la red interestatal —la capa que conecta cada planta generadora con cada centro de carga— no pertenecía a nadie. El gobierno creó Power Grid Corporation of India y, en 1993, la convirtió en una empresa de transmisión independiente respaldada por un proyecto del Banco Mundial (Préstamo 3577-IN, 350 millones de dólares estadounidenses).

POWERGRID asumió los activos de transmisión de las empresas eléctricas centrales y de participación conjunta, construyó sistemas regionales de despacho y control, y adoptó prácticas operativas mediante un acuerdo de hermanamiento con National Grid del Reino Unido. La expansión se pagó con las tarifas de transmisión en lugar de con los déficits de los consejos estatales. Su primer proyecto se situó un 30,9 por ciento por debajo del costo de evaluación gracias a la contratación competitiva, y el rendimiento económico recalculado del 21,3 por ciento coincidió casi exactamente con la estimación de evaluación del 22,1 por ciento.

Cuando el proyecto cerró en 2000, los evaluadores del Banco Mundial encontraron una empresa que había pasado de ser una firma incipiente en 1993 a una de las mayores utilities de transmisión del mundo: unos 40.000 km de líneas que transportaban aproximadamente 30.000 MW —un tercio de la capacidad de generación de la India—, con un desarrollo institucional calificado como Alto. El punto débil fue la disciplina comercial: las cuentas por cobrar equivalían a 6,5 meses de facturación frente a un compromiso de dos meses, lo que obligó a un plan correctivo en 2001.

Separar la única capa que funciona; financiarla como un negocio

La transmisión era el negocio más limpio del sector: pocos clientes, un servicio medible y un flujo de ingresos regulado que no dependía de arreglar una distribución deficitaria.

La adscripción de personal permitió que la nueva empresa comenzara con ingenieros experimentados cedidos por las utilities y luego los convirtiera en personal propio, resolviendo el problema de falta de personal que acaba con las nuevas instituciones.

Un balance aislado mantuvo la inversión en la red al margen de los déficits de los consejos estatales, de modo que la red se modernizó mientras el resto de la reforma seguía en disputa.

El hermanamiento con National Grid del Reino Unido importó el despacho y la disciplina comercial en lugar de reinventarlos.

Cuando un sector está estancado, no empiece por donde la política es peor. Separe la capa con la economía más limpia, déle su propia empresa y su propia línea de ingresos, y deje que marque el estándar que los demás deben cumplir.

El Banco Mundial aprobó un proyecto de seguimiento, POWERGRID II, en mayo de 2001, y las tarifas cobradas por la empresa comenzaron a ser aplicadas por el nuevo regulador central de la India en 2001-02. El problema de las cuentas por cobrar —seis meses y medio de facturación pendiente— se convirtió en la tarea de disciplina de la década siguiente, con una senda de ajuste acordada para volver a dos meses. Los evaluadores consideraron que el proyecto merecía auditarse como un conjunto por sus mejores prácticas en la reforma de la transmisión.