POWERGRID：インドは送電部門を一社にリングフェンス化し、世界規模の送電網を築いた

1990年代初頭、インドの州電力委員会は債務超過で投資不足に陥っており、州間送電網——すべての発電所をすべての負荷中心地に接続する層——は誰のものでもなかった。政府はPower Grid Corporation of Indiaを設立し、1993年に世界銀行のプロジェクト（Loan 3577-IN、3億5,000万米ドル）の支援を受けて独立した送電事業とした。

POWERGRIDは中央および共同部門の電力会社から送電資産を引き継ぎ、地域の給電・制御システムを構築し、英国のNational Gridとの提携（ツイニング）体制を通じて運用実務を採用した。拡張は州電力委員会の赤字ではなく送電料金から賄われた。最初のプロジェクトは競争的調達により評価コストを30.9パーセント下回り、再計算された経済収益率21.3パーセントは評価見積もりの22.1パーセントにほぼ正確に一致した。

2000年にプロジェクトが終了する頃までに、世界銀行の評価者たちは、1993年の初期段階の企業から世界最大級の送電事業者の一つへと成長した会社を見出した。約4万kmの送電線が約3万MW——インドの発電容量の3分の1——を運び、制度開発は「高」と評価された。弱点は商業的規律であった。売掛金は請求額の6.5か月分に達し、2か月という約定に反していたため、2001年に是正計画が迫られた。

機能する唯一の層を切り出し、事業として資金を供給する

送電は部門で最も健全な事業であった。顧客は少なく、サービスは測定可能で、赤字の配電を修正することに依存しない規制された収入源があった。

出向により、新会社は電力会社から派遣された経験豊富な技術者で始め、その後彼らを転籍させることができ、新機関を潰す「スタッフ不在」問題を解決した。

リングフェンス化された貸借対照表により、送電網投資は州電力委員会の赤字から隔離され、改革の残りがまだ争われている間にネットワークはアップグレードされた。

英国のNational Gridとのツイニングは、給電と商業的規律を再発明するのではなく輸入した。

部門が行き詰まったとき、政治が最も悪いところから始めてはならない。最も健全な経済性を持つ層を切り出し、独自の会社と収入源を与え、他の者が満たすべき基準を設定させるのだ。

世界銀行は2001年5月に後続のPOWERGRID IIプロジェクトを承認し、同社が請求する料金は2001-02年にインドの新しい中央規制機関によって執行され始めた。売掛金問題——請求額の6か月半が未回収——は次の10年の規律課題となり、2か月に戻すための合意された段階的移行計画（グライドパス）が設けられた。評価者たちは、このプロジェクトを送電改革におけるベストプラクティスのクラスターとして監査する価値があると判断した。