Bakhresa将面粉包装和货车调整为适配马拉维的夫妻小店——并拿下80%市场份额

马拉维的小麦市场以每年6%的速度增长，但最小的卖家却被置于脑后：夫妻小店不得不长途跋涉购买包装面粉，或从第三方经销商和非正式的散装商贩处进货，供应中断是家常便饭。Bakhresa Grain Milling于2003年12月成立，是一家坦桑尼亚家族企业集团的马拉维分支，它反其道而行——让小店铺成为一等客户。

产品和配送路线围绕极少的周转资金进行了重新设计。在25公斤和50公斤面包房规格之外，新增了10公斤包装。五家主要经销商仍通过每15-20公里一家的门店承担60%的销量，但BGM在姆祖祖和利隆圭开设了自己的分店，以触达距离林贝工厂太远的商家——约200-300家小企业，其中70%是300公里半径内的夫妻小店，它们在分店而非散装堆处进货。销售人员定期拜访收集订单，货车大约每月两次配送补给。

随后，公司投资于客户的经营能力。每六个月举办一次研讨会，时间安排在收获之后、面包师有空的时候，教授面包房管理、机械、原料和基本销售——两年内培训了来自200-250家小面包房的1000多人。销售和陈列人员每月或每两月拜访250-300家面包房，提供技术建议；季度巡访则为200-250家零售门店及其1800-2000名员工带去备货、陈列和销售点支持。

到2011年，BGM占据马拉维面粉市场80%的份额，供应90%的商业面包房、75%的小面包房和60%的小零售门店，营收8620万美元——一年增长33.6%——EBITDA为950万美元。其客户在零售端保持10-15%的利润率，面包房端为20-25%，G20包容性商业创新挑战赛于2012年将该模式评为获胜者。

小包装，近分店，培训面包师

小商贸群体本就占市场的大多数——零售门店的60%——因此未被服务的需求值得设立专门渠道，而非当作剩余业务。

10公斤包装将街角小店的现金流约束转化为日常采购，而不是转向非正式散装商贩的理由。

分店和订单货车取代了店主负担不起的远行，而正是这种远行，让供应中断成为以往的常态。

培训培养出靠你的面粉取得成功的面包师——以及非正式竞争对手无法匹敌的品牌忠诚度。

零售的长尾并非不可触及——只是批发经济学未能服务。调整包装规格，缩短配送路线，教会客户谋生之道，小店铺就能成为可防御的商业版图。

该案例研究结束时，分店仍是新生事物：10%的包装销量通过分店流转，计划在马拉维主要贸易中心再开设六家分店，目标是将分店销量占比提升至30%。母公司Bakhresa Group在七个国家拥有超过5亿美元的营业额，并在其他地方复制了这一逻辑——莫桑比克一个由IFC融资的粮食处理和储存设施改善了向莫桑比克北部、马拉维和坦桑尼亚的分销——而G20奖项将该模式推上了全球包容性商业的版图。