Bakhresa, 말라위 소규모 소매점에 맞춘 소포장 밀가루와 배송 밴 — 점유율 80% 달성

말라위의 밀 시장은 연 6% 성장하고 있었지만, 가장 작은 판매상들은 뒷전이었다. 소규모 소매점들은 포장 밀가루를 구하려 먼 거리를 이동하거나 제3자 유통업체와 비공식 계량 판매상에게서 사야 했고, 공급 중단은 일상이었다. 2003년 12월 탄자니아 가족 기업집단의 말라위 법인으로 설립된 Bakhresa Grain Milling(BGM)은 정반대의 길을 택했다. 작은 가게를 일급 고객으로 만든 것이다.

제품과 유통 경로는 적은 운전자본에 맞춰 재설계되었다. 25kg·50kg 제빵용 포장에 10kg 포장이 추가되었다. 5개 주요 유통업체가 여전히 15~20km 간격으로 분포한 판매점을 통해 물량의 60%를 처리하고 있었지만, BGM은 림베 공장에서 너무 멀리 떨어진 사업체에 도달하기 위해 므주주(Mzuzu)와 릴롱궤에 자사 지점을 열었다. 반경 300km 내 약 200~300개 소규모 사업체, 그중 70%가 소규모 소매점으로, 이들은 계량 더미 대신 지점에서 구매했다. 영업사원은 정기 방문으로 주문을 받았고 밴은 월 2회 정도 물품을 배송했다.

이어 회사는 고객의 역량에 투자했다. 제빵업자들이 시간이 있는 수확 후 시기에 맞춰 6개월마다 워크숍을 열어 제빵 경영, 기계, 원료, 기초 판매를 가르쳤고, 2년간 200~250개 소규모 제빵소의 1,000명 이상이 교육을 받았다. 영업·머천다이징 직원은 250~300개 제빵소를 매월 또는 격월로 방문해 기술 자문을 제공했고, 분기별 순회를 통해 200~250개 소매점과 그 직원 1,800~2,000명에게 재고, 진열, 판매 시점 지원을 제공했다.

2011년까지 BGM은 말라위 밀가루 시장의 80%를 차지했고, 상업 제빵소의 90%, 소규모 제빵소의 75%, 소규모 소매점의 60%에 공급했으며, 매출은 8,620만 달러로 1년간 33.6% 증가했고 EBITDA는 950만 달러였다. 고객들은 소매에서 10~15%, 제빵소에서 20~25%의 마진을 유지했으며, G20 포용적 비즈니스 혁신 챌린지는 2012년 이 모델을 수상작으로 선정했다.

작게 포장하고, 가까이 지점을 두고, 제빵업자를 교육하라

소규모 거래 부문은 이미 시장의 대부분, 즉 소매점의 60%를 차지하고 있었으므로, 충족되지 않던 수요는 남은 물량이 아니라 전용 채널을 만들 가치가 있었다.

10kg 포장은 구석진 가게의 현금 흐름 제약을 비공식 계량 판매상에게서 살 이유가 아니라 일상적 구매로 바꿔준다.

지점과 주문 배송 밴은 가게 주인이 감당할 수 없었던 이동을 대체했는데, 바로 그 이동이 공급 중단을 예전의 일상으로 만들었던 것이다.

교육은 당신의 밀가루로 성공하는 제빵업자를 만들고, 비공식 경쟁자가 따라올 수 없는 브랜드 충성도를 만든다.

소매의 롱테일은 도달할 수 없는 것이 아니라, 도매 경제성에 의해 외면받고 있을 뿐이다. 포장 크기를 조정하고, 경로를 단축하고, 고객의 업종을 가르치면 작은 가게들이 방어 가능한 제국이 된다.

이 사례 분석이 마무리될 당시 지점은 아직 신설 단계였다. 포장 물량의 10%가 지점을 통해 유통되었고, 말라위 주요 상업 중심지에 6개 지점을 추가로 열어 물량의 30%를 목표로 했다. 7개국에서 5억 달러 이상의 매출을 올리는 모회사 Bakhresa Group은 이 논리를 다른 곳에도 적용했다. 모잠비크의 IFC 금융 지원 곡물 처리·저장 시설은 북부 모잠비크, 말라위, 탄자니아로의 유통을 개선했고, G20 수상은 이 모델을 글로벌 포용적 비즈니스 지도에 올렸다.