A Bakhresa dimensionou embalagens de farinha e vans para os pequenos comércios de Malawi — e conquistou 80%

O mercado de trigo de Malawi crescia 6% ao ano, mas seus menores vendedores eram deixados de lado: os pequenos comércios precisavam percorrer longas distâncias para obter farinha embalada ou comprar de distribuidores terceirizados e comerciantes informais que vendiam a granel, e as interrupções no fornecimento eram rotina. A Bakhresa Grain Milling, criada em dezembro de 2003 como o braço em Malawi de um conglomerado familiar tanzaniano, seguiu o caminho oposto — e fez do pequeno comércio um cliente de primeira classe.

O produto e a rota foram redesenhados em torno de um capital de giro minúsculo. Uma embalagem de 10 kg juntou-se aos tamanhos de 25 kg e 50 kg para padarias. Cinco grandes distribuidores ainda movimentavam 60% do volume por meio de pontos de venda espaçados a cada 15-20 km, mas a BGM abriu suas próprias filiais em Mzuzu e Lilongwe para alcançar negócios distantes demais da fábrica de Limbe — cerca de 200-300 pequenos negócios, 70% deles pequenos comércios num raio de 300 km, comprando numa filial em vez de num monte a granel. Vendedores coletavam pedidos em visitas regulares e as vans entregavam suprimentos cerca de duas vezes por mês.

A empresa então investiu na competência de seus clientes. Oficinas ocorriam a cada seis meses, programadas para depois da colheita, quando os padeiros tinham tempo, ensinando gestão de padaria, maquinário, ingredientes e vendas básicas — mais de 1.000 pessoas de 200-250 pequenas padarias treinadas em dois anos. Equipes de vendas e merchandising visitavam 250-300 padarias mensalmente ou a cada dois meses com orientação técnica, e visitas trimestrais levavam ajuda com estoque, exposição e ponto de venda a 200-250 pontos de venda e seus 1.800-2.000 funcionários.

Em 2011, a BGM detinha 80% do mercado de farinha de Malawi, fornecendo 90% das padarias comerciais, 75% das pequenas padarias e 60% dos pequenos pontos de venda, com receita de US$ 86,2 milhões — alta de 33,6% em um ano — e US$ 9,5 milhões em EBITDA. Seus clientes mantinham margens de 10-15% no varejo e de 20-25% nas padarias, e o G20 Challenge on Inclusive Business Innovation nomeou o modelo vencedor em 2012.

Embalar pequeno, filial perto, treinar o padeiro

O segmento do pequeno comércio já era a maior parte do mercado — 60% dos pontos de venda —, então a demanda não atendida valia um canal dedicado, não sobras.

Uma embalagem de 10 kg converte a restrição de fluxo de caixa da loja de esquina numa compra rotineira em vez de um motivo para comprar de um comerciante informal a granel.

Filiais e vans de pedido substituíram a viagem que o lojista não podia pagar, que é o que fazia das interrupções no fornecimento o antigo normal.

O treinamento forma padeiros que prosperam com a sua farinha — e lealdade à marca que concorrentes informais não conseguem igualar.

A cauda longa do varejo não é inalcançável — apenas não atendida pela economia do atacado. Redimensione a embalagem, encurte a rota, ensine o ofício do cliente, e pequenas lojas se tornam um império defensável.

As filiais ainda eram novas quando o perfil foi encerrado: 10% do volume embalado passava por elas, com mais seis filiais planejadas nos principais centros comerciais de Malawi e uma meta de 30% do volume. O grupo controlador Bakhresa Group, com mais de US$ 500 milhões de faturamento em sete países, replicou a lógica em outros lugares — uma instalação de manuseio e armazenamento de grãos financiada pela IFC em Moçambique melhorou a distribuição para o norte de Moçambique, Malawi e Tanzânia — e o prêmio do G20 colocou o modelo no mapa global dos negócios inclusivos.