Bakhresa passte Mehlpackungen und Lieferwagen an Malawis Tante-Emma-Läden an – und erreichte 80 %

Malawis Weizenmarkt wuchs um 6 % pro Jahr, doch seine kleinsten Verkäufer waren Nebensache: Tante-Emma-Läden mussten weite Strecken für verpacktes Mehl zurücklegen oder bei Drittdistributoren und informellen Schaufelhändlern kaufen, und Lieferunterbrechungen waren Routine. Bakhresa Grain Milling, im Dezember 2003 als Malawi-Arm eines tansanischen Familienkonglomerats gegründet, ging den umgekehrten Weg – und machte den kleinen Laden zu einem erstklassigen Kunden.

Das Produkt und der Vertriebsweg wurden auf winziges Working Capital hin neu gestaltet. Eine 10-kg-Packung gesellte sich zu den Bäckereigrößen 25 kg und 50 kg. Fünf große Distributoren setzten weiterhin 60 % des Volumens über Verkaufsstellen im Abstand von 15-20 km um, doch BGM eröffnete eigene Filialen in Mzuzu und Lilongwe, um Geschäfte zu erreichen, die zu weit vom Werk in Limbe entfernt waren – rund 200-300 kleine Unternehmen, davon 70 % Tante-Emma-Läden im Umkreis von 300 km, die in einer Filiale statt aus einem Schaufelhaufen kauften. Verkäufer nahmen bei regelmäßigen Besuchen Bestellungen auf, und Lieferwagen brachten die Ware etwa zweimal im Monat.

Das Unternehmen investierte dann in die Kompetenz seiner Kunden. Alle sechs Monate fanden Workshops statt, zeitlich nach der Ernte gelegt, wenn die Bäcker Zeit hatten, mit Schulungen zu Bäckereimanagement, Maschinen, Zutaten und grundlegendem Verkauf – über 1.000 Personen aus 200-250 kleinen Bäckereien wurden in zwei Jahren geschult. Vertriebs- und Merchandising-Mitarbeiter besuchten 250-300 Bäckereien monatlich oder zweimonatlich mit technischer Beratung, und vierteljährliche Touren brachten Hilfe bei Lagerbestückung, Warenpräsentation und Verkaufsförderung zu 200-250 Einzelhandelsgeschäften und deren 1.800-2.000 Mitarbeitern.

Bis 2011 hielt BGM 80 % von Malawis Mehlmarkt, belieferte 90 % der gewerblichen Bäckereien, 75 % der kleinen Bäckereien und 60 % der kleinen Einzelhandelsgeschäfte, mit einem Umsatz von 86,2 Mio. US-Dollar – ein Plus von 33,6 % in einem Jahr – und 9,5 Mio. US-Dollar EBITDA. Seine Kunden erzielten im Einzelhandel Margen von 10-15 % und in Bäckereien von 20-25 %, und der G20 Challenge on Inclusive Business Innovation kürte das Modell 2012 zu einem Gewinner.

Klein verpacken, nah filialisieren, den Bäcker schulen

Das Kleingewerbesegment war bereits der Großteil des Markts – 60 % der Einzelhandelsgeschäfte –, sodass die unbediente Nachfrage einen eigenen Kanal rechtfertigte, nicht Restposten.

Eine 10-kg-Packung verwandelt die Cashflow-Beschränkung des Eckladens in einen Routineeinkauf statt in einen Grund, bei einem informellen Schaufelhändler zu kaufen.

Filialen und Bestellwagen ersetzten die Reise, die sich der Ladenbesitzer nicht leisten konnte – genau das hatte Lieferunterbrechungen zur alten Normalität gemacht.

Schulung schafft Bäcker, die mit Ihrem Mehl erfolgreich sind – und Markenloyalität, die informelle Wettbewerber nicht erreichen können.

Der lange Schwanz des Einzelhandels ist nicht unerreichbar – nur durch die Ökonomie des Großhandels unbedient. Passen Sie die Packung an, verkürzen Sie den Weg, schulen Sie das Gewerbe des Kunden, und winzige Läden werden zu einem verteidigungsfähigen Imperium.

Die Filialen waren noch neu, als das Profil schloss: 10 % des verpackten Volumens liefen über sie, mit sechs weiteren geplanten Filialen in Malawis wichtigen Handelszentren und einem Ziel von 30 % des Volumens. Die Muttergesellschaft Bakhresa Group, mit mehr als 500 Mio. US-Dollar Umsatz in sieben Ländern, übertrug die Logik anderswo – eine IFC-finanzierte Anlage für Getreideumschlag und -lagerung in Mosambik verbesserte den Vertrieb in den Norden Mosambiks, nach Malawi und Tansania –, und der G20-Preis setzte das Modell auf die globale Landkarte der Inclusive Business.