バフレサ、マラウイの零細小売店向けに小麦粉の小型パックと配送バンを展開——80%のシェアを獲得

マラウイの小麦市場は年6%で成長していたが、最小規模の販売店は後回しにされていた。零細小売店は包装済み小麦粉を求めて長距離を移動するか、第三者流通業者や非公式の計量販売業者から購入するしかなく、供給の中断は日常茶飯事だった。2003年12月にタンザニアの家族経営コングロマリットのマラウイ部門として設立されたBakhresa Grain Milling（BGM）は逆の道を選び、小さな商店を一級の顧客にした。

製品と流通経路は、わずかな運転資金に合わせて再設計された。25kgと50kgのベーカリー向けサイズに10kgパックが加わった。5つの主要流通業者が依然として15〜20km間隔の販売店を通じて数量の60%を動かしていたが、BGMはリンベ工場から遠すぎる事業者に届けるためムズズとリロングウェに自社支店を開設した。対象は約200〜300の小規模事業者で、その70%が半径300km以内の零細小売店であり、計量販売の山ではなく支店で購入するようになった。営業担当者は定期的な訪問で注文を取り、バンが月に約2回供給品を届けた。

次に同社は顧客の能力に投資した。研修会は6か月ごとに開催され、製パン業者に時間の余裕がある収穫後の時期に合わせて、製パン経営、機械、原材料、基本的な販売を教えた。2年間で200〜250の小規模製パン工場から1,000人以上が訓練を受けた。営業・マーチャンダイジング担当スタッフは月1回または2か月に1回、250〜300の製パン工場を訪問して技術的助言を行い、四半期ごとの巡回で200〜250の小売店舗とその1,800〜2,000人のスタッフに在庫、陳列、販売時点での支援を提供した。

2011年までにBGMはマラウイの小麦粉市場の80%を握り、商業製パン工場の90%、小規模製パン工場の75%、小規模小売店舗の60%に供給し、売上高は8,620万ドル（1年で33.6%増）、EBITDAは950万ドルだった。顧客は小売で10〜15%、製パン工場で20〜25%の利益率を維持し、G20のインクルーシブ・ビジネス・イノベーション・チャレンジは2012年にこのモデルを受賞者に選んだ。

小さく包装し、近くに支店を置き、製パン業者を訓練する

小規模取引セグメントはすでに市場の大半——小売店舗の60%——を占めていたため、未開拓の需要は残り物ではなく専用チャネルに値するものだった。

10kgパックは、街角商店のキャッシュフロー制約を、非公式の計量販売業者から買う理由ではなく日常的な購入に変える。

支店と注文配送バンは、店主が負担できなかった移動に取って代わり、それが供給中断を従来の常態にしていた。

訓練はあなたの小麦粉で成功する製パン業者を育てる——そして非公式の競合他社には真似できないブランド忠誠心を築く。

小売のロングテールは手が届かないのではない——卸売の経済性では対応されていないだけだ。パックのサイズを変え、経路を短くし、顧客の商売を教えれば、小さな商店は守りの効く帝国になる。

このプロファイルが閉じられた時点で支店はまだ新しく、包装数量の10%が支店を通じて動いており、マラウイの主要交易センター全体にさらに6支店を開設し、数量の30%を目標としていた。7か国で5億ドル超の売上高を持つ親会社のBakhresa Groupは、この論理を他の地域でも再現した——モザンビークのIFC融資による穀物取扱・貯蔵施設は北モザンビーク、マラウイ、タンザニアへの流通を改善した——そしてG20の賞はこのモデルを世界的なインクルーシブ・ビジネスの地図に載せた。