Bakhresa 為馬拉威的雜貨小店量身打造麵粉包裝與配送車——並拿下 80% 市佔

馬拉威的小麥市場每年成長 6%，但最小的賣家卻被當成次要考量：雜貨小店必須長途跋涉才能買到包裝麵粉，或向第三方經銷商和非正式的散裝勺賣商購買，供應中斷更是家常便飯。Bakhresa Grain Milling 於 2003 年 12 月成立，是一家坦尚尼亞家族企業集團的馬拉威分支，卻反其道而行——把小店當成一等客戶。

產品與配送路線都圍繞著極小的營運資金重新設計。在 25 公斤和 50 公斤的烘焙用規格之外，新增了 10 公斤包裝。五家主要經銷商仍透過每隔 15-20 公里一家門市的網絡，消化 60% 的銷量，但 BGM 在姆祖祖（Mzuzu）和利隆圭（Lilongwe）開設自有分店，以觸及距離林貝（Limbe）工廠太遠的商家——約 200-300 家小型企業，其中 70% 是位於 300 公里半徑內的雜貨小店，它們改在分店進貨，而非向散裝勺賣商購買。業務人員定期拜訪收取訂單，配送車大約每兩週送貨一次。

接著，公司投資於客戶的能力。工作坊每六個月舉辦一次，時間安排在收成之後、烘焙業者有餘裕之時，教授烘焙坊管理、機械、原料和基本銷售——兩年內培訓了來自 200-250 家小型烘焙坊的逾 1,000 人。銷售與商品陳列人員每月或每兩個月拜訪 250-300 家烘焙坊，提供技術建議；每季的巡訪則為 200-250 家零售門市及其 1,800-2,000 名員工，帶來進貨、陳列和銷售點方面的協助。

到 2011 年，BGM 佔有馬拉威 80% 的麵粉市場，供應 90% 的商業烘焙坊、75% 的小型烘焙坊和 60% 的小型零售門市，營收達 8,620 萬美元——一年內成長 33.6%——EBITDA 為 950 萬美元。其客戶在零售端維持 10-15% 的利潤率，在烘焙坊端維持 20-25%，而 G20 包容性商業創新挑戰賽（G20 Challenge on Inclusive Business Innovation）於 2012 年將此模式評選為優勝者。

小包裝、就近設分店、培訓烘焙業者

小型交易這個區塊本來就佔市場的大宗——60% 的零售門市——因此這塊未被服務的需求值得成立專屬通路，而非當成剩餘市場。

10 公斤包裝把雜貨店的現金流限制，轉化為例行採購，而不是向非正式散裝勺賣商購買的理由。

分店和訂單配送車取代了店主負擔不起的採購路程，而這正是過去供應中斷成為常態的原因。

培訓培育出靠你的麵粉成功的烘焙業者——以及非正式競爭者無法比擬的品牌忠誠度。

零售的長尾並非觸不可及——只是被批發經濟學所忽略。重新調整包裝大小、縮短配送路線、教導客戶本業的門道，小店就能成為可守護的商業版圖。

此案例報告完成時，分店仍屬新設：10% 的包裝銷量透過分店流通，並計畫在馬拉威各主要貿易中心再開六家分店，目標是達到 30% 的銷量。母公司 Bakhresa Group 在七個國家擁有逾 5 億美元的營業額，並在其他地方複製這套邏輯——一座由國際金融公司（IFC）融資的莫三比克穀物處理與儲存設施，改善了對莫三比克北部、馬拉威和坦尚尼亞的配送——而 G20 獎項則讓此模式登上全球包容性商業的版圖。