Bakhresa adaptó los paquetes de harina y las furgonetas al pequeño comercio de Malaui — y se quedó con el 80%

El mercado del trigo en Malaui crecía un 6% anual, pero sus vendedores más pequeños eran un aspecto secundario: los comercios de barrio tenían que recorrer largas distancias para conseguir harina envasada o comprarla a distribuidores terceros y a comerciantes informales que vendían a granel, y las interrupciones del suministro eran habituales. Bakhresa Grain Milling, establecida en diciembre de 2003 como la filial en Malaui de un conglomerado familiar tanzano, hizo lo contrario — y convirtió a la pequeña tienda en un cliente de primera categoría.

El producto y la ruta se rediseñaron en torno a un capital de trabajo mínimo. A los formatos de 25 kg y 50 kg para panaderías se sumó un paquete de 10 kg. Cinco grandes distribuidores seguían moviendo el 60% del volumen a través de puntos de venta espaciados cada 15-20 km, pero BGM abrió sus propias sucursales en Mzuzu y Lilongwe para llegar a negocios demasiado lejanos de la planta de Limbe — alrededor de 200-300 pequeñas empresas, el 70% de ellas comercios de barrio en un radio de 300 km, que compraban en una sucursal en lugar de una pila a granel. Los vendedores recogían pedidos en visitas periódicas y las furgonetas entregaban los suministros aproximadamente dos veces al mes.

La empresa invirtió después en la competencia de sus clientes. Se impartieron talleres cada seis meses, programados para después de la cosecha, cuando los panaderos tenían tiempo, en los que se enseñaba gestión de panadería, maquinaria, ingredientes y venta básica — más de 1.000 personas de 200-250 pequeñas panaderías se capacitaron en dos años. El personal de ventas y comercialización visitaba 250-300 panaderías mensual o bimensualmente con asesoramiento técnico, y las giras trimestrales llevaban ayuda de almacenamiento, exhibición y punto de venta a 200-250 puntos de venta minoristas y a sus 1.800-2.000 empleados.

En 2011 BGM tenía el 80% del mercado de harina de Malaui, abasteciendo al 90% de las panaderías comerciales, al 75% de las pequeñas panaderías y al 60% de los pequeños puntos de venta minoristas, con unos ingresos de 86,2 millones de dólares — un 33,6% más en un año — y 9,5 millones de dólares de EBITDA. Sus clientes mantenían márgenes del 10-15% en la venta minorista y del 20-25% en las panaderías, y el G20 Challenge on Inclusive Business Innovation distinguió el modelo como ganador en 2012.

Envasar pequeño, abrir sucursal cerca, capacitar al panadero

El segmento del pequeño comercio ya era la mayor parte del mercado — el 60% de los puntos de venta minoristas —, así que la demanda desatendida merecía un canal dedicado, no las sobras.

Un paquete de 10 kg convierte la restricción de flujo de caja de la tienda de barrio en una compra habitual en lugar de un motivo para comprar a un comerciante informal que vende a granel.

Las sucursales y las furgonetas de pedidos sustituyeron el viaje que el tendero no podía permitirse, que es lo que hacía que las interrupciones del suministro fueran la antigua normalidad.

La capacitación forma panaderos que prosperan con tu harina — y una lealtad de marca que los competidores informales no pueden igualar.

La larga cola del comercio minorista no es inalcanzable — simplemente está desatendida por la economía mayorista. Redimensiona el paquete, acorta la ruta, enseña el oficio al cliente, y las tiendas diminutas se convierten en un imperio defendible.

Las sucursales aún eran nuevas cuando se cerró el perfil: el 10% del volumen envasado pasaba por ellas, con seis sucursales más previstas en los principales centros comerciales de Malaui y un objetivo del 30% del volumen. El grupo matriz Bakhresa Group, con más de 500 millones de dólares de facturación en siete países, replicó la lógica en otros lugares — una instalación de manipulación y almacenamiento de grano financiada por la IFC en Mozambique mejoró la distribución al norte de Mozambique, Malaui y Tanzania — y el premio del G20 puso el modelo en el mapa global de los negocios inclusivos.