豐田把安燈繩變成義務，而非風險

在福特式大量生產下，裝配線神聖不可侵犯：讓產線持續運轉是所有人被衡量的指標，而停下產線的工人——即使只是為了標示缺陷——都可能面臨懲戒或解僱。例如在通用汽車舊的弗里蒙特工廠，以任何理由停線，包括品質問題，都構成解僱理由。缺陷要到下游才被發現，甚至根本沒被發現，而此時數千件相同的產品早已通過那道有問題的工序。

豐田從創辦人豐田佐吉1896年的自動織機繼承了機器自行停止的概念：一旦斷線，織機便立即停機，而不是繼續織出有瑕疵的布——這正是「自働化」（jidoka，帶有人性觸感的自動化）的根源。戰後在毫無底特律資本的情況下重建，大野耐一把同樣的邏輯延伸到人身上：豐田於1955年在皇冠（Crown）產線安裝了停止按鈕式安燈，到了1966年，當安燈安裝於上鄉（Kamigo）引擎工廠時，豐田自家的公司史已將該系統描述為完備。

把拉繩變成義務，而非風險：組長前來是為了道謝，絕非責備，因此拉繩被解讀為履行義務，而非承認失敗。

工人保持沉默，因為標示缺陷可能招致懲戒。

單靠一條繩子改變不了什麼；對拉繩的回應必須改變。

由組長向員工道謝，讓拉繩感覺像是履行了義務。

持續不斷地拉繩，能在成本最低的時刻攔下缺陷，因此產線鮮少停擺。

要複製的是誘因與權責結構，而不只是機制，否則人們不會使用它。

這套系統之所以成功，正是因為它被頻繁地拉動，而非鮮少拉動：在豐田位於肯塔基州喬治敦的工廠，工人每週大約啟動安燈2,000次，豐田視此為健康狀態——問題浮現，而非被隱藏。1984年，通用汽車將其運作不良、易於罷工的弗里蒙特工廠交給豐田，以NUMMI之名經營，並在安燈繩之外一併安裝了同樣的權責與回應結構，曠職率從約45%降至3%，該廠在大約兩年內便達到日本製造的品質水準——這是最清楚的證據：真正起作用的是機制，而非那條繩子。