Toyota a fait du cordon andon un devoir, non un risque

Dans la production de masse à la Ford, la chaîne de montage était sacrée : la maintenir en marche était le critère sur lequel tout le monde était évalué, et un ouvrier qui l'arrêtait — ne serait-ce que pour signaler un défaut — risquait une sanction disciplinaire ou le licenciement. À l'ancienne usine Fremont de GM, par exemple, arrêter la ligne pour quelque raison que ce soit, y compris des problèmes de qualité, constituait un motif de licenciement. Les défauts étaient détectés en aval, quand ils l'étaient, après que des milliers d'unités identiques avaient déjà franchi l'étape défectueuse.

Toyota a hérité de l'idée de machines s'arrêtant d'elles-mêmes du métier à tisser automatique de 1896 du fondateur Sakichi Toyoda, qui s'arrêtait à l'instant où un fil cassait plutôt que de tisser un tissu défectueux — la racine du « jidoka », l'automatisation à visage humain. Se reconstruisant après-guerre sans aucun des capitaux de Detroit, Taiichi Ohno a étendu la même logique aux personnes : Toyota a installé des andons à bouton d'arrêt sur la ligne Crown en 1955, et en 1966, lorsque l'andon a été installé à l'usine de moteurs de Kamigo, l'histoire officielle de Toyota décrit le système comme complet.

Faire du tirage du cordon un devoir, non un risque : un chef d'équipe arrive pour remercier, jamais pour blâmer, de sorte que tirer le cordon se lit comme une obligation accomplie, non comme un aveu d'échec.

Les ouvriers restaient silencieux parce que signaler des défauts risquait une sanction disciplinaire.

Un cordon seul ne change rien ; la réponse au tirage doit changer.

Un chef d'équipe qui remercie l'ouvrier fait ressentir le tirage comme un devoir accompli.

Des tirages constants détectent les défauts au moment le moins coûteux, de sorte que la ligne s'arrête rarement.

Copier la structure des incitations et de l'autorité, pas seulement le mécanisme, sinon les gens ne l'utiliseront pas.

Le système réussit parce qu'il est tiré constamment, et non rarement : à l'usine de Georgetown, dans le Kentucky, les ouvriers activent l'andon environ 2 000 fois par semaine, ce que Toyota considère comme sain — les problèmes remontent au lieu de se cacher. Lorsque GM a confié son usine Fremont dysfonctionnelle et sujette aux grèves à Toyota pour qu'elle l'exploite sous le nom de NUMMI en 1984 et a fait installer la même structure d'autorité et de réponse aux côtés du cordon, l'absentéisme est passé d'environ 45 % à 3 % et l'usine a atteint la qualité de fabrication japonaise en environ deux ans — la preuve la plus claire que c'est le mécanisme, et non le cordon, qui a fait le travail.