トヨタはアンドンコードをリスクではなく義務にした

フォード流の大量生産では、組立ラインは神聖なものだった。ラインを動かし続けることが全員が評価される指標であり、作業員がラインを止めれば——欠陥を知らせるためであっても——懲戒や解雇の危険があった。例えばGMの旧フリーモント工場では、品質問題を含め、いかなる理由であれラインを止めることは解雇事由だった。欠陥は、たとえ発見されたとしても、何千もの同一製品がすでに問題の工程を通過した後に、下流で捕捉されていた。

トヨタは、自働化の仕組みが自ら停止するという考えを、創業者豊田佐吉の1896年の自動織機から受け継いだ。これは糸が切れた瞬間に自ら停止し、欠陥のある布を織り続けなかった——「自働化」、すなわち人間の知恵を備えた自動化の根源である。デトロイトの資本を一切持たずに戦後を再建した大野耐一は、同じ論理を人にも広げた。トヨタは1955年にクラウンラインに停止ボタン式アンドンを設置し、1966年に上郷エンジン工場にアンドンが設置された時点で、トヨタ自身の社史はこのシステムを完成と記述している。

コードを引くことをリスクではなく義務にした。チームリーダーが到着して責めるのではなく感謝するため、コードを引くことは失敗の告白ではなく、果たされた義務として受け取られる。

作業員が沈黙していたのは、欠陥を知らせることが懲戒につながる危険があったからだ。

コードだけでは何も変わらない。それを引くことへの対応が変わらなければならない。

作業員に感謝するチームリーダーが、コードを引くことを果たされた義務のように感じさせる。

絶えず引かれることで欠陥は最も安価な時点で捕捉され、その結果ラインが止まることはほとんどない。

仕組みだけでなく、インセンティブと権限の構造をそのまま取り入れなければ、人はそれを使わない。

このシステムは、まれにしか引かれないのではなく、絶えず引かれることで成功している。トヨタのケンタッキー州ジョージタウン工場では、作業員が週におよそ2,000回アンドンを起動し、トヨタはこれを健全な状態——問題が隠れるのではなく表面化している——と捉えている。1984年にGMが機能不全でストライキの多いフリーモント工場をトヨタに引き渡してNUMMIとして運営させ、コードとともに同じ権限と対応の構造を導入したところ、欠勤率は約45%から3%に低下し、工場は約2年で日本製と同等の品質に達した——機能したのはコードではなく仕組みであることを示す最も明確な証拠である。