丰田将安灯绳变成责任，而非风险

在福特式大规模生产下，装配线是神圣的：保持其运转是衡量每个人的标准，而工人若停下生产线——即使是为了标记缺陷——也面临纪律处分甚至解雇。例如，在通用汽车旧弗里蒙特工厂，因任何原因停下生产线（包括质量问题）都可能被解雇。缺陷即使被发现，也是在成千上万个相同单元已经走过有缺陷的工序之后，在下游才被捕捉。

丰田继承了创始人丰田佐吉1896年自动织布机的自动停机理念，该织机在断线瞬间自动停止，而不是织出有缺陷的布——这是“jidoka”（自动化与人结合）的根源。战后重建时没有底特律那样的资本，大野耐一将同样的逻辑扩展到人：丰田于1955年在皇冠生产线上安装了带有停止按钮的安灯，到1966年安灯在神户发动机工厂安装时，据丰田自己的公司历史描述，该系统已经完备。

将拉绳变成责任而非风险：团队领导到来感谢，绝不责备，因此拉绳被视为履行职责，而非认错。

工人保持沉默是因为标记缺陷会带来纪律风险。

仅有一根绳不会改变任何事；对拉绳的反应必须改变。

团队领导感谢工人，让拉绳感觉是履行了职责。

持续拉绳能及时捕捉缺陷，因此生产线极少真正停下。

通过保障激励和权力结构来复制方式，而不是仅仅复制机制，否则人们不会使用它。

该系统之所以成功，是因为它被频繁拉动，而非偶发：在丰田肯塔基州乔治敦工厂，工人每周激活安灯约2000次，丰田认为这是健康的——问题浮出水面，而不是隐藏。当通用汽车于1984年将其功能失调、易罢工的弗里蒙特工厂交给丰田运营（即NUMMI），并安装同样的安灯和响应机制时，缺勤率从约45%降至3%，工厂质量在约两年内达到日本本土水平——这清晰证明了机制（而非安灯本身）在起作用。