A Toyota transformou o cordão andon em um dever, não em um risco

Na produção em massa ao estilo Ford, a linha de montagem era sagrada: mantê-la em movimento era a métrica pela qual todos eram avaliados, e um trabalhador que a parasse — mesmo para sinalizar um defeito — corria o risco de disciplina ou demissão. Na antiga fábrica da GM em Fremont, por exemplo, parar a linha por qualquer motivo, inclusive problemas de qualidade, era motivo para demissão. Os defeitos eram detectados a jusante, se é que eram, depois que milhares de unidades idênticas já haviam passado pela etapa defeituosa.

A Toyota herdou a ideia de máquinas que se autoparam do tear automático de 1896 do fundador Sakichi Toyoda, que parava sozinho no instante em que um fio se rompia, em vez de tecer tecido defeituoso — a raiz do 'jidoka', automação com toque humano. Reconstruindo no pós-guerra sem nenhum dos capitais de Detroit, Taiichi Ohno estendeu a mesma lógica às pessoas: a Toyota instalou botões de parada andon na linha Crown em 1955, e em 1966, quando o andon foi instalado na fábrica de motores de Kamigo, a própria história corporativa da Toyota descreve o sistema como completo.

Transformou o ato de puxar o cordão em um dever, não em um risco: um líder de equipe chega para agradecer, nunca para culpar, de modo que puxar o cordão é lido como obrigação cumprida, não como falha confessada.

Os trabalhadores ficavam em silêncio porque sinalizar defeitos os expunha a disciplina.

Um cordão sozinho não muda nada; a resposta a puxá-lo é que precisa mudar.

Um líder de equipe que agradece ao trabalhador faz com que puxar o cordão pareça um dever cumprido.

Puxadas constantes detectam defeitos no momento mais barato, de modo que a linha raramente para.

Copie a estrutura de incentivos e de autoridade, não apenas o mecanismo, ou as pessoas não o usarão.

O sistema tem sucesso por ser puxado constantemente, não raramente: na fábrica da Toyota em Georgetown, Kentucky, os trabalhadores acionam o andon cerca de 2.000 vezes por semana, o que a Toyota considera saudável — problemas aparecendo, não se escondendo. Quando a GM entregou sua fábrica disfuncional e propensa a greves em Fremont à Toyota para operá-la como NUMMI em 1984 e teve a mesma estrutura de autoridade e resposta instalada ao lado do cordão, o absenteísmo caiu de cerca de 45% para 3% e a fábrica igualou a qualidade dos produtos fabricados no Japão em cerca de dois anos — a evidência mais clara de que o mecanismo, e não o cordão, fez o trabalho.