Toyota machte die Andon-Schnur zur Pflicht, nicht zum Risiko

Unter der Massenproduktion im Ford-Stil war das Fließband heilig: Es in Gang zu halten war die Kennzahl, an der alle gemessen wurden, und ein Arbeiter, der es anhielt – selbst um einen Defekt zu melden – riskierte Disziplinarmaßnahmen oder Kündigung. Im alten Werk von GM in Fremont beispielsweise war das Anhalten des Bandes aus irgendeinem Grund, auch wegen Qualitätsproblemen, ein Kündigungsgrund. Defekte wurden stromabwärts entdeckt, wenn überhaupt, nachdem bereits Tausende identischer Einheiten den fehlerhaften Schritt passiert hatten.

Toyota übernahm die Idee der selbststoppenden Maschinerie vom automatischen Webstuhl des Gründers Sakichi Toyoda aus dem Jahr 1896, der sich in dem Moment anhielt, in dem ein Faden riss, statt fehlerhaften Stoff zu weben – die Wurzel von „Jidoka“, Automatisierung mit menschlicher Note. Beim Wiederaufbau nach dem Krieg ohne jegliches Kapital Detroits übertrug Taiichi Ohno dieselbe Logik auf Menschen: Toyota installierte Stopp-Knopf-Andons an der Crown-Linie im Jahr 1955, und bis 1966, als Andon im Motorenwerk Kamigo installiert wurde, beschreibt Toyotas eigene Unternehmensgeschichte das System als vollständig.

Es machte das Ziehen der Schnur zur Pflicht, nicht zum Risiko: Ein Teamleiter kommt, um zu danken, niemals um zu beschuldigen, sodass das Ziehen als erfüllte Pflicht und nicht als eingestandener Fehler gelesen wird.

Die Arbeiter blieben still, weil das Melden von Defekten Disziplinarmaßnahmen riskierte.

Eine Schnur allein ändert nichts; die Reaktion auf ihr Ziehen muss sich ändern.

Ein Teamleiter, der dem Arbeiter dankt, lässt das Ziehen wie erfüllte Pflicht wirken.

Ständiges Ziehen fängt Defekte im günstigsten Moment ab, sodass das Band selten stoppt.

Kopieren Sie die Anreiz- und Autoritätsstruktur, nicht nur den Mechanismus, sonst werden die Menschen ihn nicht nutzen.

Das System ist erfolgreich, weil ständig gezogen wird, nicht selten: Im Werk von Toyota in Georgetown, Kentucky, betätigen Arbeiter das Andon etwa 2.000 Mal pro Woche, was Toyota als gesund betrachtet – Probleme tauchen auf, statt sich zu verstecken. Als GM 1984 sein dysfunktionales, streikanfälliges Werk in Fremont an Toyota übergab, damit es als NUMMI betrieben werde, und dieselbe Autoritäts- und Reaktionsstruktur zusammen mit der Schnur installiert wurde, sank der Krankenstand von etwa 45 % auf 3 %, und das Werk erreichte innerhalb von etwa zwei Jahren die in Japan gebaute Qualität – der klarste Beleg dafür, dass der Mechanismus und nicht die Schnur die Arbeit leistete.