P&G讓供應商競標組合與折扣；優化節省了30億美元中的2.95億美元

到了2000年代初期，營收570億美元的寶僑（Procter & Gamble）透過電子逆向拍賣採購貨運、包裝、原料與服務，這已成為採購的標準做法：供應商對每個項目報出單一價格，最低價者得標。這種機制能找到價格讓步，卻看不見綜效。一家有天然回程貨的承運商可以廉價地同時服務兩條路線——但前提是它兩條都拿下，而拍賣從不讓它這麼說。供應商討厭這種形式，因為每次投標都暴露了他們：報出低價，然後指望訂單量上門。

P&G與匹茲堡新創公司CombineNet翻轉了這個形式，該公司建立在Tuomas Sandholm的組合優化研究之上。試驗發生在2001年：P&G交出一份貨運服務案例，一套競爭對手的優化產品花了30分鐘解決；CombineNet的ASAP引擎在9秒內求出最佳解。P&G隨後將採購活動轉向表達式投標。供應商可以提交跨路線的組合投標、條件式折扣（「若授予至少20車次，則打85折」）、折扣表，甚至規格外的報價。

P&G自身的限制與偏好被建模為Scenario Builder中的業務規則；優化器隨後組合出滿足這些規則的最便宜授標。在2005年春季全北美整車運輸的採購中——8.85億美元、7,161條路線、137家承運商——投標達到160,797份，包括720份組合投標與33項條件式折扣，外加六份折扣表。P&G及其兩大客戶沃爾瑪與Target讓承運商跨這三家托運人組合路線，以建立回程貨。團隊在最終授標前走過超過550個情境，最終授標帶有146,294項限制條件。

數字在關鍵之處站得住腳。到2005年3月，也就是兩年半之後，P&G已透過表達式商務採購超過30億美元，並入帳2.948億美元可實施的節省——9.6%，在套用P&G的業務規則後，從未受限制的16.9%（5.17億美元）下降而來。按類別：服務29.8%、包裝23.3%、間接材料23.9%、原料10.9%、運輸3.6%。整車運輸活動本身的結算僅0.7%（600萬美元）——之所以值得注意，只因為當年整車運輸價格上漲6–9%，所以P&G是靠率先在效率而非價格上行動而跑贏市場。

供應商對組合投標；優化器組合出授標

表達式投標揭示了逐項拍賣看不見的綜效：承運商只有在能同時拿下兩條路線時，才會顯露其廉價的回程貨。

節省來自更好的媒合，而非擠壓利潤，因此供應商也受益——這使他們持續投標，而非操弄活動。

買方的真實限制被納入優化之中，因此所報告的節省是可實施的，而非理論上的。

它之所以奏效，只因為結算引擎夠快：2001年的試驗在9秒內求出最佳解，而競爭對手的產品花了30分鐘。

節省可以來自媒合，而非擠壓：給投標者一種語言來揭示其效率，然後讓優化在你真實的限制下組合各個部分。

表達式競爭的規模遠遠超出了試點。2001年12月至2006年12月間，CombineNet為60多家全球1000大買主主辦了447場高度組合化的採購活動，價值350億美元，超過12,000家供應商公司投標，並帶來44億美元的節省。這項工作獲得了AAAI的IAAI-06已部署應用獎，而P&G–沃爾瑪–Target的聯合整車運輸活動成為買方匯聚需求、讓承運商收穫回程貨的典範案例。組合投標、條件式折扣與優化驅動的授標，如今已是策略採購套件的標準功能。