A P&G permitiu que fornecedores fizessem lances em pacotes e descontos; a otimização economizou US$ 295 milhões em US$ 3 bilhões

No início dos anos 2000, a Procter & Gamble, uma empresa com receita de US$ 57 bilhões, comprava transporte rodoviário, embalagens, matérias-primas e serviços por meio de leilões reversos eletrônicos que se tornaram o padrão do setor de compras: os fornecedores apresentavam um único preço por item de linha e o menor preço vencia. Esse mecanismo encontra concessões de preço, mas é cego às sinergias. Uma transportadora com um retorno de carga natural pode atender duas rotas de forma barata em conjunto — mas só se ganhar ambas, e o leilão nunca lhe permite dizer isso. Os fornecedores detestavam o formato porque cada lance os expunha: cotar um preço baixo e torcer para que os volumes aparecessem.

A P&G inverteu o formato com a CombineNet, uma startup de Pittsburgh baseada no trabalho de otimização combinatória de Tuomas Sandholm. O teste veio em 2001: a P&G entregou uma instância de serviços de transporte rodoviário que um produto de otimização concorrente resolveu em 30 minutos; o motor ASAP da CombineNet a resolveu de forma ótima em 9 segundos. A P&G então passou a conduzir os eventos de compras com lances expressivos. Os fornecedores podiam enviar lances em pacotes abrangendo várias rotas, descontos condicionais ('15% de desconto se você adjudicar pelo menos 20 cargas'), tabelas de descontos e até ofertas fora de especificação.

As próprias restrições e preferências da P&G foram modeladas como regras de negócio em um Construtor de Cenários; o otimizador então montava a adjudicação mais barata que as satisfizesse. Na compra da primavera de 2005 de todo o transporte rodoviário de carga fechada da América do Norte — US$ 885 milhões, 7.161 rotas, 137 transportadoras — os lances chegaram a 160.797, incluindo 720 lances em pacotes e 33 descontos condicionais, além de seis tabelas de descontos. A P&G e seus dois maiores clientes, Walmart e Target, permitiram que as transportadoras agrupassem rotas entre os três embarcadores para construir retornos de carga. A equipe analisou mais de 550 cenários antes da adjudicação final, que continha 146.294 restrições.

Os números se sustentaram onde importa. Em março de 2005, dois anos e meio depois do início, a P&G havia comprado mais de US$ 3 bilhões por meio do comércio expressivo e acumulado US$ 294,8 milhões em economias implementáveis — 9,6%, abaixo dos 16,9% (US$ 517 milhões) sem restrições, uma vez aplicadas as regras de negócio da P&G. Por categoria: serviços 29,8%, embalagens 23,3%, materiais indiretos 23,9%, matérias-primas 10,9%, transporte 3,6%. O próprio evento de carga fechada fechou em apenas 0,7% (US$ 6 milhões) — notável apenas porque os preços de carga fechada naquele ano subiram de 6% a 9%, de modo que a P&G superou o mercado agindo primeiro sobre a eficiência, e não sobre o preço.

Os fornecedores apresentaram lances em pacotes; a otimização monta a adjudicação

Os lances expressivos expõem sinergias que um leilão item a item não consegue ver: uma transportadora só revela seu retorno de carga barato se puder ganhar as duas rotas em conjunto.

As economias vêm de melhores combinações, e não de margens espremidas, de modo que os fornecedores também se beneficiam — o que os mantém apresentando lances em vez de manipular o evento.

As restrições reais do comprador ficam dentro da otimização, de modo que as economias relatadas eram implementáveis, não teóricas.

Só funcionou porque o motor de fechamento era rápido o suficiente: o teste de 2001 foi resolvido de forma ótima em 9 segundos, enquanto um produto concorrente levava 30 minutos.

As economias podem vir da combinação, e não da pressão: dê aos licitantes uma linguagem para revelar suas eficiências e depois deixe a otimização montar as peças sob suas restrições reais.

A competição expressiva escalou muito além do piloto. Entre dezembro de 2001 e dezembro de 2006, a CombineNet realizou 447 eventos de compras altamente combinatórios no valor de US$ 35 bilhões para mais de 60 compradores do Global-1000, com mais de 12.000 empresas fornecedoras apresentando lances, e gerou US$ 4,4 bilhões em economias. O trabalho recebeu o Prêmio de Aplicação Implantada IAAI-06 da AAAI, e o evento conjunto de carga fechada da P&G–Walmart–Target tornou-se o exemplo canônico de compradores que agrupam demanda para que as transportadoras possam colher retornos de carga. Lances em pacotes, descontos condicionais e adjudicações orientadas por otimização são hoje recursos padrão das suítes de compras estratégicas.