P&G ließ Lieferanten Bündel und Rabatte bieten; die Optimierung sparte 295 Mio. $ bei 3 Mrd. $

Anfang der 2000er Jahre kaufte Procter & Gamble, ein Unternehmen mit 57 Mrd. $ Umsatz, Fracht, Verpackung, Rohstoffe und Dienstleistungen über elektronische Reverse-Auktionen ein, die zum Standard der Beschaffung geworden waren: Lieferanten boten einen einzigen Preis pro Position, der niedrigste Preis gewann. Diese Mechanik findet Preisnachlässe, ist aber blind für Synergien. Ein Frachtführer mit natürlichem Rückfracht-Potenzial kann zwei Relationen günstig zusammen bedienen – aber nur, wenn er beide gewinnt, und die Auktion erlaubt es ihm nie, das zu sagen. Lieferanten hassten das Format, weil jedes Gebot sie bloßstellte: einen niedrigen Preis nennen und hoffen, dass Volumen kommt.

P&G drehte das Format mit CombineNet um, einem Pittsburgh-Startup, das auf Tuomas Sandholms Arbeit zur kombinatorischen Optimierung aufbaute. Der Test kam 2001: P&G übergab einen Fall für Fracht-Dienstleistungen, den ein konkurrierendes Optimierungsprodukt in 30 Minuten löste; CombineNets ASAP-Engine löste ihn optimal in 9 Sekunden. Danach verlagerte P&G Beschaffungsereignisse auf ausdrucksstarke Gebote. Lieferanten konnten Paketgebote über Relationen hinweg abgeben, bedingte Rabatte („15 % Rabatt, wenn Sie mindestens 20 Ladungen zuschlagen“), Rabattstaffeln, sogar Angebote außerhalb der Spezifikation.

P&Gs eigene Restriktionen und Präferenzen wurden als Geschäftsregeln in einem Scenario Builder modelliert; der Optimierer stellte dann den günstigsten Zuschlag zusammen, der sie erfüllte. Bei der Beschaffung aller nordamerikanischen Truckload-Frachten im Frühjahr 2005 – 885 Mio. $, 7.161 Relationen, 137 Frachtführer – erreichten die Gebote 160.797, darunter 720 Paketgebote und 33 bedingte Rabatte plus sechs Rabattstaffeln. P&G und seine zwei größten Kunden, Walmart und Target, ließen Frachtführer Relationen über alle drei Verlader hinweg bündeln, um Rückfrachten aufzubauen. Das Team ging mehr als 550 Szenarien durch, bevor der endgültige Zuschlag erfolgte, der 146.294 Restriktionen trug.

Die Zahlen hielten stand, wo es zählt. Bis März 2005, nach zweieinhalb Jahren, hatte P&G über 3 Mrd. $ über ausdrucksstarken Handel beschafft und 294,8 Mio. $ an umsetzbaren Einsparungen verbucht – 9,6 %, nach Anwendung von P&Gs Geschäftsregeln zurückgegangen von 16,9 % (517 Mio. $) ohne Restriktionen. Nach Kategorie: Dienstleistungen 29,8 %, Verpackung 23,3 %, indirekte Materialien 23,9 %, Rohstoffe 10,9 %, Transport 3,6 %. Das Truckload-Ereignis selbst schloss bei nur 0,7 % (6 Mio. $) ab – bemerkenswert nur deshalb, weil die Truckload-Preise in jenem Jahr um 6–9 % stiegen, sodass P&G den Markt schlug, indem es bei der Effizienz statt beim Preis voranging.

Lieferanten boten Bündel; die Optimierung stellt den Zuschlag zusammen

Ausdrucksstarke Gebote legen Synergien offen, die eine Auktion Position für Position nicht sehen kann: Ein Frachtführer offenbart seine günstige Rückfracht nur, wenn er beide Relationen zusammen gewinnen kann.

Die Einsparungen entstehen durch bessere Zuordnungen statt durch ausgepresste Margen, sodass auch die Lieferanten profitieren – was sie weiter bieten lässt, statt das Ereignis zu manipulieren.

Die tatsächlichen Restriktionen des Käufers stecken in der Optimierung, sodass die berichteten Einsparungen umsetzbar und nicht theoretisch waren.

Es funktionierte nur, weil die Clearing-Engine schnell genug war: Der Test von 2001 wurde optimal in 9 Sekunden gelöst, während ein konkurrierendes Produkt 30 Minuten brauchte.

Einsparungen können aus der Zuordnung kommen, nicht aus dem Auspressen: Geben Sie den Bietern eine Sprache, um ihre Effizienzen offenzulegen, und lassen Sie dann die Optimierung die Teile unter Ihren tatsächlichen Restriktionen zusammenstellen.

Der ausdrucksstarke Wettbewerb skalierte weit über den Pilot hinaus. Zwischen Dezember 2001 und Dezember 2006 veranstaltete CombineNet 447 hochgradig kombinatorische Beschaffungsereignisse im Wert von 35 Mrd. $ für mehr als 60 Käufer der Global-1000, wobei über 12.000 Lieferantenunternehmen boten, und erzielte 4,4 Mrd. $ an Einsparungen. Die Arbeit erhielt den IAAI-06 Deployed Application Award der AAAI, und das gemeinsame Truckload-Ereignis von P&G, Walmart und Target wurde zum kanonischen Beispiel dafür, dass Käufer Nachfrage bündeln, damit Frachtführer Rückfrachten ernten können. Paketgebote, bedingte Rabatte und optimierungsgetriebene Zuschläge sind heute Standardfunktionen von Strategic-Sourcing-Suiten.