P&G a laissé les fournisseurs enchérir sur des lots groupés et des remises ; l'optimisation a permis d'économiser 295 M$ sur 3 Md$

Au début des années 2000, Procter & Gamble, une entreprise réalisant 57 Md$ de chiffre d'affaires, achetait le transport routier, l'emballage, les matières premières et les services par le biais d'enchères inversées électroniques devenues la norme des achats : les fournisseurs proposaient un prix unique par ligne, et le prix le plus bas l'emportait. Ce mécanisme permet d'obtenir des concessions de prix mais reste aveugle aux synergies. Un transporteur disposant d'un retour à vide naturel peut desservir deux liaisons à moindre coût ensemble — mais seulement s'il remporte les deux, et l'enchère ne lui permet jamais de le dire. Les fournisseurs détestaient ce format parce que chaque offre les exposait : citer un prix bas et espérer que les volumes arrivent.

P&G a renversé le format avec CombineNet, une start-up de Pittsburgh fondée sur les travaux d'optimisation combinatoire de Tuomas Sandholm. L'essai eut lieu en 2001 : P&G confia un cas de services de transport routier qu'un produit d'optimisation concurrent résolvait en 30 minutes ; le moteur ASAP de CombineNet le résolut de manière optimale en 9 secondes. P&G transféra ensuite ses événements d'approvisionnement vers des offres expressives. Les fournisseurs pouvaient soumettre des offres groupées sur plusieurs liaisons, des remises conditionnelles (« 15 % de réduction si vous attribuez au moins 20 chargements »), des barèmes de remise, voire des offres hors spécifications.

Les propres contraintes et préférences de P&G étaient modélisées sous forme de règles métier dans un Scenario Builder ; l'optimiseur assemblait ensuite l'attribution la moins chère qui les satisfaisait. Lors de l'approvisionnement du printemps 2005 pour l'ensemble du transport par camion complet en Amérique du Nord — 885 M$, 7 161 liaisons, 137 transporteurs — les offres atteignirent 160 797, dont 720 offres groupées et 33 remises conditionnelles plus six barèmes de remise. P&G et ses deux plus grands clients, Walmart et Target, laissèrent les transporteurs regrouper des liaisons entre les trois chargeurs pour constituer des retours à vide. L'équipe examina plus de 550 scénarios avant l'attribution finale, qui comportait 146 294 contraintes.

Les chiffres se sont vérifiés là où cela compte. En mars 2005, deux ans et demi après le début, P&G avait approvisionné plus de 3 Md$ par le biais du commerce expressif et engrangé 294,8 M$ d'économies réalisables — 9,6 %, contre 16,9 % (517 M$) non contraintes une fois appliquées les règles métier de P&G. Par catégorie : services 29,8 %, emballage 23,3 %, matières indirectes 23,9 %, matières premières 10,9 %, transport 3,6 %. L'événement de transport par camion complet lui-même ne dégagea que 0,7 % (6 M$) — remarquable uniquement parce que les prix du transport par camion complet augmentèrent de 6 à 9 % cette année-là, si bien que P&G battit le marché en agissant le premier sur l'efficacité plutôt que sur le prix.

Les fournisseurs enchérissaient sur des lots groupés ; l'optimisation assemble l'attribution

Les offres expressives révèlent des synergies qu'une enchère ligne par ligne ne peut voir : un transporteur ne révèle son retour à vide bon marché que s'il peut remporter les deux liaisons ensemble.

Les économies proviennent de meilleures correspondances plutôt que de marges comprimées, si bien que les fournisseurs en bénéficient aussi — ce qui les incite à continuer d'enchérir plutôt qu'à manipuler l'événement.

Les contraintes réelles de l'acheteur sont intégrées à l'optimisation, de sorte que les économies annoncées étaient réalisables, et non théoriques.

Cela n'a fonctionné que parce que le moteur de compensation était suffisamment rapide : l'essai de 2001 fut résolu de manière optimale en 9 secondes là où un produit concurrent prenait 30 minutes.

Les économies peuvent provenir de la mise en correspondance, et non de la compression : donnez aux enchérisseurs un langage pour révéler leurs efficacités, puis laissez l'optimisation assembler les pièces sous vos contraintes réelles.

La concurrence expressive a pris de l'ampleur bien au-delà du pilote. Entre décembre 2001 et décembre 2006, CombineNet a organisé 447 événements d'approvisionnement hautement combinatoires d'une valeur de 35 Md$ pour plus de 60 acheteurs du Global-1000, avec plus de 12 000 entreprises fournisseurs enchérisseuses, et a généré 4,4 Md$ d'économies. Ce travail a valu à l'équipe le prix IAAI-06 Deployed Application Award de l'AAAI, et l'événement conjoint P&G–Walmart–Target de transport par camion complet est devenu l'exemple canonique d'acheteurs mutualisant la demande pour que les transporteurs puissent récolter des retours à vide. Les offres groupées, les remises conditionnelles et les attributions pilotées par l'optimisation sont désormais des fonctionnalités standard des suites d'approvisionnement stratégique.