P&G permitió a los proveedores pujar por paquetes y descuentos; la optimización ahorró 295 millones de dólares sobre 3.000 millones

A principios de la década de 2000, Procter & Gamble, una empresa con ingresos de 57.000 millones de dólares, compraba transporte por camión, embalaje, materias primas y servicios mediante subastas inversas electrónicas que se habían convertido en el estándar de las compras: los proveedores pujaban un único precio por partida y ganaba el precio más bajo. Ese mecanismo encuentra concesiones de precio, pero es ciego a las sinergias. Un transportista con un retorno natural puede servir dos rutas de forma económica en conjunto, pero solo si gana ambas, y la subasta nunca le permite decirlo. Los proveedores odiaban el formato porque cada puja los exponía: cotizar un precio bajo y esperar que llegaran los volúmenes.

P&G dio la vuelta al formato con CombineNet, una startup de Pittsburgh basada en el trabajo de optimización combinatoria de Tuomas Sandholm. La prueba llegó en 2001: P&G entregó una instancia de servicios de transporte por camión que un producto de optimización competidor resolvió en 30 minutos; el motor ASAP de CombineNet la resolvió de forma óptima en 9 segundos. P&G pasó entonces a trasladar los eventos de abastecimiento a la puja expresiva. Los proveedores podían presentar ofertas por paquetes entre rutas, descuentos condicionales («15% de descuento si se adjudican al menos 20 cargas»), escalas de descuentos e incluso ofertas fuera de especificación.

Las propias restricciones y preferencias de P&G se modelaron como reglas de negocio en un Scenario Builder; el optimizador ensamblaba entonces la adjudicación más barata que las satisfacía. En el abastecimiento de la primavera de 2005 de todo el transporte por camión de carga completa de Norteamérica —885 millones de dólares, 7.161 rutas, 137 transportistas— las pujas llegaron a 160.797, incluidas 720 ofertas por paquetes y 33 descuentos condicionales, además de seis escalas de descuentos. P&G y sus dos mayores clientes, Walmart y Target, permitieron a los transportistas agrupar rutas entre los tres cargadores para construir retornos. El equipo revisó más de 550 escenarios antes de la adjudicación final, que conllevaba 146.294 restricciones.

Las cifras se mantuvieron donde importa. En marzo de 2005, dos años y medio después del inicio, P&G había abastecido más de 3.000 millones de dólares mediante comercio expresivo y había acumulado 294,8 millones de dólares de ahorros implementables: un 9,6%, frente al 16,9% (517 millones de dólares) sin restricciones una vez aplicadas las reglas de negocio de P&G. Por categoría: servicios 29,8%, embalaje 23,3%, materiales indirectos 23,9%, materias primas 10,9%, transporte 3,6%. El propio evento de transporte por camión de carga completa se cerró con solo un 0,7% (6 millones de dólares), algo notable solo porque los precios del transporte por camión de carga completa ese año subieron entre un 6% y un 9%, de modo que P&G superó al mercado moviéndose primero por eficiencia en lugar de por precio.

Los proveedores pujaron por paquetes; la optimización ensambla la adjudicación

Las pujas expresivas exponen sinergias que una subasta línea por línea no puede ver: un transportista solo revela su retorno barato si puede ganar ambas rutas juntas.

Los ahorros provienen de mejores emparejamientos en lugar de márgenes exprimidos, así que los proveedores también se benefician, lo que los mantiene pujando en lugar de manipular el evento.

Las restricciones reales del comprador están dentro de la optimización, de modo que los ahorros reportados eran implementables, no teóricos.

Solo funcionó porque el motor de liquidación era lo bastante rápido: la prueba de 2001 se resolvió de forma óptima en 9 segundos, mientras que un producto competidor tardó 30 minutos.

Los ahorros pueden venir del emparejamiento, no de exprimir: dé a los pujadores un lenguaje para revelar sus eficiencias y luego deje que la optimización ensamble las piezas bajo sus restricciones reales.

La competencia expresiva escaló mucho más allá del piloto. Entre diciembre de 2001 y diciembre de 2006, CombineNet alojó 447 eventos de abastecimiento altamente combinatorios por valor de 35.000 millones de dólares para más de 60 compradores del Global-1000, con más de 12.000 empresas proveedoras pujando, y entregó 4.400 millones de dólares en ahorros. El trabajo obtuvo el premio IAAI-06 Deployed Application Award de AAAI, y el evento conjunto de transporte por camión de carga completa de P&G, Walmart y Target se convirtió en el ejemplo canónico de compradores que agrupan la demanda para que los transportistas puedan aprovechar los retornos. Las ofertas por paquetes, los descuentos condicionales y las adjudicaciones impulsadas por optimización son ahora características estándar de las suites de abastecimiento estratégico.