P&G fabricaba y comercializaba más de 300 marcas en más de 70 países, y su abastecimiento y distribución en Norteamérica tenía plantas, almacenes y gastos generales duplicados. Los gerentes de cada mercado naturalmente abogaban por tener una planta propia, por lo que el costo real de la red era invisible.
En 1993, el esfuerzo SGE lanzó el estudio de suministro de productos de Norteamérica: unos 500 empleados reexaminaron el abastecimiento y la distribución, y un equipo de IO construyó modelos que combinaban programación entera, optimización de redes, SIG y LINDO. Los modelos hicieron comparables millones de opciones, y la recomendación fue consolidar las plantas de Norteamérica en casi un 20 por ciento.
La visión de red funcionó porque expuso economías de escala y compensaciones de flete que ninguna decisión local podía ver. La reestructuración estaba ahorrando más de $200 millones al año en costos antes de impuestos cuando se publicó el artículo de Interfaces de 1997; el propio escrito de LINDO situó los ahorros en bastante más de $250 millones al año.
Optimizar la red, no cada planta
La optimización de toda la red expuso duplicaciones que ninguna visión local podía ver
El SIG hizo concretas las compensaciones geográficas para los ejecutivos
El estudio sembró el grupo permanente de IO de P&G, IT Global Analytics
La intuición local dice mantener una planta aquí; un modelo de red de extremo a extremo ve economías de escala y fletes que las visiones locales pasan por alto. Hacer de todo el sistema la unidad de análisis.
El artículo de Interfaces de 1997 quedó finalista del Premio Franz Edelman. P&G mantuvo un grupo de IO de 17 personas ejecutando unos 100 proyectos al año con el objetivo de devolver diez veces su propio costo salarial.
CONSULTA LAS PRUEBAS
Las fuentes
- Blending OR/MS, Judgment, and GIS: Restructuring P&G's Supply Chain INFORMS Interfaces · doi.org
- Modeling Magic Computerworld · computerworld.com ·
- LINDO Helps Redesign Supply Chain LINDO Systems Archives · lindo.com