P&Gは北米のサプライネットワーク全体をモデル化し、工場を約20%削減した

P&Gは70か国以上で300以上のブランドを製造・販売しており、北米の調達と流通には工場、倉庫、間接費の重複があった。各市場の管理者は当然のように自市場向けの工場を主張したため、ネットワークの真のコストは見えにくかった。

1993年、SGEの取り組みとして北米製品供給調査が始まった。約500人の従業員が調達と流通を再検討し、ORチームが整数計画法、ネットワーク最適化、GIS、LINDOを組み合わせたモデルを構築した。モデルによって数百万の選択肢が比較可能になり、北米の工場をほぼ20パーセント統合するという提言がなされた。

ネットワーク全体の視点が機能したのは、個々の現場の意思決定では見えない規模の経済性と輸送費のトレードオフが明らかになったからである。1997年にInterfaces誌の論文が発表された時点で、この再編は税引前コストで年間2億ドル以上を節約していた。LINDO自身の記事では、節約額は年間2億5,000万ドルをはるかに超えるとされていた。

各工場ではなく、ネットワークを最適化する

ネットワーク全体の最適化により、現場の視点では見えない重複が明らかになった

GISによって地理的なトレードオフが経営陣にとって具体的になった

この調査がP&Gに常設のORグループであるIT Global Analyticsを生むきっかけとなった

現場の直感は「ここに工場を残すべきだ」と言うが、エンドツーエンドのネットワークモデルは現場の視点では見逃す規模の経済性と輸送費を捉える。システム全体を分析の単位とせよ。

1997年のInterfaces誌の論文はFranz Edelman Awardの最終候補となった。P&Gは17人編成のORグループを維持し、年間約100件のプロジェクトを、人件費の10倍のリターンという目標のもとで実行した。