A P&G modelou toda a sua rede de suprimentos da América do Norte e reduziu as fábricas em ~20%

A P&G fabricava e comercializava mais de 300 marcas em mais de 70 países, e seu suprimento e distribuição na América do Norte tinham fábricas, armazéns e despesas gerais duplicados. Os gerentes de cada mercado naturalmente defendiam uma fábrica própria, de modo que o custo real da rede era invisível.

Em 1993, o esforço SGE lançou o estudo de suprimento de produtos da América do Norte: cerca de 500 funcionários reexaminaram o suprimento e a distribuição, e uma equipe de pesquisa operacional (OR) construiu modelos combinando programação inteira, otimização de rede, GIS e LINDO. Os modelos tornaram milhões de opções comparáveis, e a recomendação foi consolidar as fábricas da América do Norte em quase 20 por cento.

A visão de rede funcionou porque expôs economias de escala e tradeoffs de frete que nenhuma decisão local conseguia ver. A reestruturação estava economizando mais de US$ 200 milhões por ano em custos antes de impostos quando o artigo da Interfaces de 1997 foi publicado; o próprio relato da LINDO situou as economias em bem mais de US$ 250 milhões por ano.

Otimizar a rede, não cada fábrica

A otimização de toda a rede expôs duplicações que nenhuma visão local conseguia ver

O GIS tornou os tradeoffs geográficos concretos para os executivos

O estudo plantou o grupo permanente de OR da P&G, o IT Global Analytics

A intuição local diz para manter uma fábrica aqui; um modelo de rede de ponta a ponta enxerga economias de escala e frete que as visões locais perdem. Faça do sistema inteiro a unidade de análise.

O artigo da Interfaces de 1997 tornou-se finalista do Prêmio Franz Edelman. A P&G manteve um grupo de OR de 17 pessoas executando cerca de 100 projetos por ano, com a meta de retornar 10 vezes o custo de seus próprios salários.