Um memorando da P&G de 1931 dizia a cada marca para agir como seu próprio negócio — e criou a gestão de marcas

Em 13 de maio de 1931, em Cincinnati, um gerente de promoções de 27 anos chamado Neil McElroy datilografou um memorando de três páginas. Seis anos antes, ele havia entrado na Procter & Gamble como estagiário de verão e subido da sala de correspondência para a equipe de publicidade; seu chefe, o presidente da empresa R. R. Deupree, queria equipes de branding separadas dentro do portfólio e pediu a McElroy que formalizasse a ideia. O memorando propunha 'homens da marca' — e a gestão de marcas nasceu.

O memorando atribuía ao novo cargo responsabilidade total pela embalagem e pela publicidade de uma marca, enviava os homens da marca com as equipes regionais de vendas para ver os planos executados em campo e exigia que analisassem as vendas, construíssem planos de marketing e monitorassem os resultados com pesquisa — apoiados por uma equipe dedicada de pesquisadores de mercado e assistentes. Mais radical ainda, cada equipe de marca podia competir abertamente com outras marcas da P&G na mesma categoria. McElroy havia observado marcas maiores drenarem recursos e atenção de lançamentos menores, e temia que isso deixasse a P&G exposta a concorrentes externos.

Em 1953, a Time pôde descrever o sistema operando a plena potência: para cada produto da P&G havia um 'homem da marca' que assumia total responsabilidade pelos resultados. A empresa havia sido descentralizada no que a revista chamou de um conjunto de organizações separadas, cada uma com seu próprio chefe, e a P&G se tornara a maior anunciante dos Estados Unidos, gastando naquele ano cerca de US$ 30 milhões em rádio e TV em rede mais US$ 15 milhões em mídia impressa. Suas próprias marcas trocavam insultos no ar — e, quando a Tide cresceu rápido demais, McElroy lançou a Cheer para competir com ela, acomodando-se ao segundo lugar nos detergentes.

O sistema levou seu inventor para cima: McElroy chegou a gerente de publicidade, vice-presidente e presidente, construindo a estrutura de gestão de marcas à medida que subia, e mais tarde serviu como Secretário de Defesa dos Estados Unidos. A lógica do memorando — um produto, um gerente-geral responsável — espalhou-se pelos bens de consumo e tornou-se o documento fundador da profissão.

Dar a cada marca um único dono, administrá-la como um negócio

Um único dono responsável por marca tornava os resultados atribuíveis: quando as vendas caíam, o homem da marca tinha de descobrir por quê, de modo que os problemas surgiam no nível do produto, não nas médias de toda a empresa.

Equipes dedicadas de pesquisa e assistentes por marca protegiam os novos lançamentos de terem recursos e atenção drenados pelas marcas principais — exatamente a canibalização que McElroy vira em primeira mão e que o memorando visava deter.

A competição interna transformou o portfólio em um campo de testes permanente: a Tide ganhou uma desafiante da própria casa, a Cheer, em vez de deixar o mercado aberto para a Colgate preenchê-lo.

A estrutura tornou a expansão barata em foco: adicionar uma marca significava adicionar um dono, não ampliar um comitê, de modo que a P&G podia administrar dezenas de produtos concorrentes sem perder o rastro de nenhum.

Propriedade supera supervisão. Dê a cada produto um dono cujos resultados não possam se esconder e cujas decisões se movam na velocidade do mercado; competir deliberadamente consigo mesma mantém uma empresa à frente dos rivais.

A Time, em 1953, creditou ao sistema de gestão de marcas individuais o que deu à P&G seu ímpeto competitivo, sendo então a maior anunciante dos EUA. O modelo espalhou-se da P&G para seus concorrentes e, por fim, por todo o campo do marketing; a Branding Strategy Insider, revisitando o memorando em 2009, chamou-o de três páginas de conselhos estratégicos ainda válidos 78 anos depois, com o original agora uma antiguidade premiada no arquivo corporativo da P&G. McElroy tornou-se presidente da empresa em 1948 e chairman após seu período de 1957–59 como Secretário de Defesa dos Estados Unidos.