1931年寶僑備忘錄要求每個品牌像獨立事業般運作——品牌管理制度由此誕生

1931年5月13日，在辛辛那提，27歲的促銷經理尼爾·麥克羅伊（Neil McElroy）打出一份三頁備忘錄。六年前，他以暑期實習生身分加入寶僑（Procter & Gamble），從收發室一路升上廣告團隊；他的上司、公司總裁 R. R. Deupree 希望在產品組合內部設立各自獨立的品牌團隊，並要求麥克羅伊把這個構想正式化。這份備忘錄提出「品牌人」制度——品牌管理就此誕生。

備忘錄賦予這個新職位對品牌包裝與廣告的全權責任，派品牌人隨區域銷售團隊外出，實地查看計畫的執行情況，並要求他們分析銷售、擬定行銷計畫，並透過研究監控結果——由專屬的市場研究人員與助理團隊支援。最激進的是，每個品牌團隊都可以公開與寶僑同類別的其他品牌競爭。麥克羅伊曾目睹較大的品牌吸走較小新品的資源與關注，擔心這會讓寶僑暴露於外部競爭者之前。

到了1953年，《時代》雜誌已能描述這套系統全力運轉的樣貌：寶僑每一項產品都有一位「品牌人」，對成果負全責。公司已去中央化，成為該雜誌所稱的一群各自獨立、各有老闆的組織；寶僑也成為美國最大的廣告主，當年估計在廣播與電視聯播網花費3,000萬美元，另在平面媒體花費1,500萬美元。自家品牌在空中互相攻訐——而當汰漬（Tide）成長過快時，麥克羅伊推出Cheer與之競爭，最終在洗潔劑市場穩居第二。

這套制度也把發明者一路往上推：麥克羅伊升任廣告經理、副總裁與總裁，在攀升過程中建構品牌管理架構，後來還出任美國國防部長。這份備忘錄的邏輯——一項產品、一位可問責的總經理——傳遍消費品產業，成為這個專業的奠基文件。

讓每個品牌只有一位負責人，像經營一門事業般經營它

每個品牌只有一位可問責的負責人，使成果可歸因：當銷售下滑時，品牌人必須找出原因，因此問題會在產品層面浮現，而不是淹沒在公司整體的平均數字裡。

每個品牌都有專屬的研究與助理團隊，保護新產品上市不被旗艦品牌排擠資源——這正是麥克羅伊親眼目睹、並寫下這份備忘錄要遏止的自我蠶食。

內部競爭把產品組合變成常設的試驗場：汰漬有了自家推出的挑戰者Cheer，而不是把市場空出來讓高露潔（Colgate）填補。

這套結構讓擴張在焦點上變得便宜：增加一個品牌意味著增加一位負責人，而不是擴大一個委員會，因此寶僑可以經營數十項相互競爭的產品，而不會對任何一項失去掌握。

當責勝於監督。讓每項產品都有一位負責人，其成果無所遁形，決策也能以市場速度推進；刻意與自己競爭，能讓公司領先對手。

1953年的《時代》雜誌將個別品牌管理制度歸功為賦予寶僑競爭動力的關鍵，當時寶僑已是美國最大的廣告主。這套模式從寶僑傳播到其競爭對手，最終遍及整個行銷領域；Branding Strategy Insider 在2009年重新檢視這份備忘錄時，稱它是三頁歷經78年仍然有效的策略建議，原件如今已是寶僑企業檔案館中的珍貴古董。麥克羅伊於1948年成為公司總裁，並在1957至59年出任美國國防部長之後擔任董事長。