1931年宝洁备忘录要求每个品牌像独立企业一样运作——由此建立了品牌管理

1931年5月13日，在辛辛那提，一位27岁的促销经理尼尔·麦克尔罗伊打出了一份三页备忘录。六年前，他作为暑期实习生加入宝洁，从收发室一路升到广告团队；他的上司、公司总裁R. R. 杜普里希望在品牌组合内部设立独立的品牌团队，并请麦克尔罗伊将这一想法正式化。备忘录提出了“品牌人”的构想——品牌管理由此诞生。

备忘录赋予这一新角色对品牌包装和广告的全面责任，要求品牌人与区域销售团队一同外出，实地查看计划的执行情况，并要求他们分析销售、制定营销计划，并通过调研监测结果——由专职的市场研究员和助理团队提供支持。最激进的一点是，每个品牌团队都可以公开与同一品类中的其他宝洁品牌竞争。麦克尔罗伊曾目睹大品牌抽走小规模新品的资源和关注，担心这会让宝洁暴露在外部竞争者面前。

到1953年，《时代》周刊已能描述这套系统全力运转的情形：宝洁每款产品都有一名“品牌人”，对结果承担全部责任。公司已被分权化为该杂志所称的一群独立组织，每个组织都有自己的负责人，而宝洁已成为美国最大的广告主，当年在网络广播和电视上花费约3000万美元，在印刷媒体上花费1500万美元。自家品牌在广播中互相贬损——当汰渍增长过快时，麦克尔罗伊推出Cheer与之竞争，最终在洗涤剂市场位居第二。

这套系统将其发明者一路推升：麦克尔罗伊升任广告经理、副总裁和总裁，在攀升过程中构建了品牌管理架构，后来还担任美国国防部长。备忘录的逻辑——一个产品，一位负责任的总经理——传遍消费品行业，成为该行业的奠基性文件。

为每个品牌指定一位负责人，像经营企业一样经营它

每个品牌只有一位负责任的负责人，使结果可以归因：当销售下滑时，品牌人必须找出原因，因此问题在产品层面就暴露出来，而不是淹没在公司整体的平均值中。

每个品牌配备专职的调研和助理团队，保护新品不被旗舰品牌挤占资源——这正是麦克尔罗伊亲眼所见、并写下备忘录要阻止的那种内部蚕食。

内部竞争把品牌组合变成了一个常设的试验场：汰渍有了自家的挑战者Cheer，而不是把市场空出来让高露洁填补。

这一结构让扩张在聚焦上成本低廉：增加一个品牌意味着增加一位负责人，而不是扩大一个委员会，因此宝洁可以运营数十种相互竞争的产品而不失对任何一个的掌控。

所有权胜过监督。为每款产品指定一位负责人，让其业绩无处隐藏，让决策以市场速度推进；有意与自己竞争，能让公司领先于对手。

1953年《时代》周刊将个人品牌管理制度视为赋予宝洁竞争动力的原因，当时宝洁已是美国最大的广告主。这一模式从宝洁传播到其竞争对手，最终遍及整个营销领域；Branding Strategy Insider在2009年重温这份备忘录时称，它是三页历经78年仍然有效的战略建议，原件如今是宝洁公司档案中的珍贵古董。麦克尔罗伊于1948年成为公司总裁，并在1957—59年担任美国国防部长之后出任董事长。