摩托羅拉將供應商談判轉化為最佳化的線上決標

2000年代初電信市場崩潰時，摩托羅拉必須大幅削減直接與間接材料的成本。其採購分散於各部門，因此談判協調鬆散，難以互相比較。

該公司採用Emptoris的平台，結合逆向拍賣、線上談判與情境式最佳化。採購團隊對每份投標建立總持有成本模型，並受資格條件、供應商家數與產能所約束，再依各情境選擇最佳的決標策略。

到2004年4月，摩托羅拉已在線上談判超過160億美元的採購，節省超過6億美元，其中約2億美元來自最佳化與協作能力。這項變革使採購從逐部門的討價還價，轉變為真正全球性的聯合談判。

對整體決標建立模型，然後在線上聯合談判

將數千個明細項目一起決標，讓你能在價格、風險與產能之間取得平衡，而不是每次都選最便宜的。

情境式模型測試不同政策如何改變總持有成本。

跨部門的聯合線上談判可整合採購量並消除重複作業。

資格與產能限制可確保得標組合確實可交付，而不只是便宜。

當眾多供應商與眾多明細項目相互影響時，應將決標視為單一最佳化問題，而非一組各自獨立的談判，以使整體組合達到最佳。

這項工作贏得2004年Edelman獎，並使供應商談判最佳化廣受關注，協助Emptoris成為領先的支出最佳化供應商。這種考量整體組合的決標方法成為策略採購的標準做法，採購組合被視為整體來評判，而非單一拍賣。