加爾各答實驗將推薦獎金與績效掛鉤，抑制了用人唯親

缺乏正式篩選機制的公司仰賴員工推薦來填補臨時與非正式職缺，其理論依據是勞工知道自己的網絡中誰真正有能力。但標準的推薦獎金是固定的一次性付款，只要推薦的人被錄用即可領取——無論新進員工後來表現優異或毫無用處，金額都相同。這種結構要求勞工耗費自己的社會資本，為一個近乎陌生人的能力背書，而背書是否屬實卻與自身利益毫無關聯。

放棄推薦並非選項——像加爾各答這樣的非正式勞動市場，正是靠著正式、面對陌生人的面試所無法複製的信任網絡運作，而公司在錄用前也沒有其他低成本的方式得知誰具備技能。Beaman與Magruder在當地設計了一項使用真實金錢、真實網絡的田野實驗，以檢驗公司能在不放棄推薦管道的前提下，對推薦契約本身做出什麼改變。

將部分獎金與被推薦者的績效掛鉤，因此推薦最有能力的人比為親屬兌現人情能獲得更多報酬。

固定費用使推薦親屬成為理性選擇，因為報酬不取決於被錄用者的能力。

與績效掛鉤的獎金使推薦者的收益與公司一致，獎勵了準確的背書。

能力較高的推薦者掌握關於有能力候選人的私人資訊，而新契約啟動了這些資訊。

能力較低的推薦者缺乏這類資訊，因此誘因的改變只在資訊存在之處才奏效。

當你為推薦支付固定費用時，你買到的是一個人力；將部分報酬與被推薦者的績效掛鉤，才能買到好的推薦。

在與績效掛鉤的報酬下所做的推薦，表現優於固定費用下的推薦，但僅限於本身能力較高的推薦者：這些參與者一旦推薦對自己有利，便開始依據網絡中誰真正具備技能的資訊行事，其推薦品質也隨之提升。能力較低的推薦者在任何契約下都幾乎沒有辨識優秀候選人的能力——誘因的重新設計解決的是意願問題，而非知識問題，且只在準確知識已然存在之處才奏效。