El experimento de Calcuta vinculó las primas por recomendación al desempeño y frenó el nepotismo

Las empresas sin infraestructura formal de selección se apoyan en las recomendaciones de empleados para cubrir puestos casuales e informales, bajo la teoría de que un trabajador sabe quién de su propia red es realmente capaz. Pero la prima por recomendación estándar es un pago único y fijo por producir a alguien que sea contratado, idéntico tanto si el nuevo empleado resulta excelente como si resulta inútil. Esa estructura pide a un trabajador que gaste su propio capital social para avalar la competencia de un casi desconocido, sin que nada dependa de si el aval resulta cierto.

Renunciar a las recomendaciones no es una opción: los mercados laborales informales como el de Calcuta funcionan precisamente sobre las redes de confianza que una entrevista formal, cara a cara con desconocidos, no puede replicar, y las empresas no tienen otra forma barata de saber quién es competente antes de contratarlo. Beaman y Magruder diseñaron allí un experimento de campo con dinero real y redes reales para probar qué podría cambiar una empresa en el propio CONTRATO de recomendación, sin abandonar las recomendaciones como canal.

Vincular parte de la prima al desempeño de la persona recomendada, de modo que recomendar a la persona más capaz paga más que cobrar un favor por un familiar.

Las tarifas fijas hacían que recomendar a un familiar fuera la decisión racional, ya que el pago no dependía de la capacidad del contratado.

Las primas condicionadas al desempeño alinearon la retribución del recomendador con la de la empresa, recompensando un aval preciso.

Los recomendadores de alta capacidad poseían conocimiento privado sobre candidatos capaces, que el nuevo contrato activó.

Los recomendadores de baja capacidad carecían de ese conocimiento, por lo que el cambio de incentivos solo funcionó donde existía información.

Cuando se paga una tarifa fija por una recomendación, se compra un cuerpo; vincular parte del pago al desempeño de la persona recomendada permite comprar una buena recomendación.

Las recomendaciones hechas bajo un pago condicionado al desempeño superaron a las hechas bajo tarifas fijas, pero solo entre los recomendadores que eran ellos mismos de alta capacidad: esos participantes empezaron a actuar sobre la información acerca de quién de su red era realmente competente una vez que les resultó rentable hacerlo, y la calidad de sus recomendaciones aumentó en consecuencia. Los recomendadores de baja capacidad mostraron poca capacidad para identificar candidatos fuertes bajo cualquier contrato: el rediseño de incentivos resolvió un problema de disposición, no un problema de conocimiento, y solo donde ya existía conocimiento preciso.