Une expérience à Kolkata a lié les primes de recommandation à la performance, freinant le népotisme

Les entreprises dépourvues d'infrastructure formelle de sélection s'appuient sur les recommandations des employés pour pourvoir des emplois occasionnels et informels, partant du principe qu'un travailleur sait qui, dans son propre réseau, est réellement compétent. Mais la prime de recommandation standard est un paiement forfaitaire et unique versé pour avoir produit une personne qui est embauchée — identique que la nouvelle recrue se révèle excellente ou inutile. Cette structure demande à un travailleur de dépenser son propre capital social pour se porter garant de la compétence d'un quasi-inconnu, sans que rien ne dépende de la véracité de cette garantie.

Renoncer aux recommandations n'est pas une option — les marchés du travail informels comme celui de Kolkata fonctionnent précisément sur les réseaux de confiance qu'un entretien formel face à un inconnu ne peut pas reproduire, et les entreprises n'ont aucun autre moyen peu coûteux de savoir qui est qualifié avant de l'embaucher. Beaman et Magruder ont mené là une expérience de terrain en argent réel et en réseau réel pour tester ce qu'une entreprise pouvait changer au CONTRAT de recommandation lui-même, sans renoncer aux recommandations comme canal.

Lier une partie de la prime à la performance de la personne recommandée, de sorte que recommander la personne la plus compétente rapporte plus que monnayer une faveur pour un proche.

Les primes forfaitaires faisaient de la recommandation d'un proche le choix rationnel, puisque la rémunération ne dépendait pas de la capacité de la recrue.

Les primes conditionnées à la performance alignaient le gain du recommandateur sur celui de l'entreprise, récompensant une garantie exacte.

Les recommandateurs à haute capacité détenaient une connaissance privée sur des candidats compétents, que le nouveau contrat a activée.

Les recommandateurs à faible capacité ne possédaient pas cette connaissance, de sorte que le changement d'incitation n'a fonctionné que là où l'information existait.

Lorsque vous payez une somme fixe pour une recommandation, vous achetez un corps ; liez une partie de la rémunération à la performance de la personne recommandée pour acheter une bonne recommandation.

Les recommandations faites sous une rémunération conditionnée à la performance ont surpassé celles faites sous primes forfaitaires, mais seulement parmi les recommandateurs eux-mêmes à haute capacité : ces participants ont commencé à agir sur l'information concernant qui, dans leur réseau, était réellement qualifié dès lors que cela leur rapportait, et la qualité de leurs recommandations a augmenté en conséquence. Les recommandateurs à faible capacité ont montré peu de capacité à identifier de bons candidats sous quelque contrat que ce soit — la refonte des incitations a corrigé un problème de volonté, non un problème de connaissance, et seulement là où une connaissance exacte existait déjà.