Kalkutta-Experiment verknüpfte Empfehlungsprämien mit Leistung und dämmte Nepotismus ein

Firmen ohne formelle Auswahlinfrastruktur verlassen sich bei der Besetzung von Gelegenheits- und informellen Stellen auf Empfehlungen von Mitarbeitenden, nach der Annahme, dass eine Arbeitskraft weiß, wer im eigenen Netzwerk tatsächlich fähig ist. Doch die übliche Empfehlungsprämie ist eine pauschale Einmalzahlung dafür, dass jemand eingestellt wird – gleich, ob die neue Kraft sich als hervorragend oder nutzlos erweist. Diese Struktur verlangt von einer Arbeitskraft, ihr eigenes soziales Kapital dafür einzusetzen, für die Kompetenz eines fast Fremden zu bürgen, ohne dass etwas davon abhängt, ob sich die Bürgschaft als wahr erweist.

Auf Empfehlungen zu verzichten ist keine Option – informelle Arbeitsmärkte wie der in Kalkutta funktionieren gerade über die Vertrauensnetzwerke, die ein formelles, auf Fremde ausgerichtetes Vorstellungsgespräch nicht nachbilden kann, und Firmen haben keinen anderen billigen Weg, vor der Einstellung zu erfahren, wer qualifiziert ist. Beaman und Magruder führten dort ein Feldexperiment mit echtem Geld und echten Netzwerken durch, um zu testen, was eine Firma am Empfehlungsvertrag selbst ändern könnte, ohne Empfehlungen als Kanal aufzugeben.

Ein Teil der Prämie wurde an die Leistung der empfohlenen Person gekoppelt, sodass die Empfehlung der fähigsten Person mehr einbringt, als einen Gefallen für einen Verwandten einzulösen.

Pauschalzahlungen machten die Empfehlung eines Verwandten zur rationalen Entscheidung, da die Vergütung nicht von der Fähigkeit der eingestellten Person abhing.

Leistungsabhängige Prämien brachten den Nutzen der Empfehlenden mit dem der Firma in Einklang und belohnten eine zutreffende Bürgschaft.

Leistungsfähige Empfehlende verfügten über privates Wissen über fähige Kandidaten, das der neue Vertrag aktivierte.

Wenig leistungsfähigen Empfehlenden fehlte dieses Wissen, sodass die Anreizänderung nur dort wirkte, wo Informationen vorhanden waren.

Wenn man eine feste Prämie für eine Empfehlung zahlt, kauft man einen Körper; koppelt man einen Teil der Vergütung an die Leistung der empfohlenen Person, kauft man eine gute Empfehlung.

Empfehlungen, die unter leistungsabhängiger Vergütung abgegeben wurden, übertrafen jene unter Pauschalzahlungen – jedoch nur unter Empfehlenden, die selbst leistungsfähig waren: Diese Teilnehmenden begannen, auf Informationen darüber zu handeln, wer in ihrem Netzwerk tatsächlich qualifiziert war, sobald es sich für sie auszahlte, und die Qualität ihrer Empfehlungen stieg entsprechend. Wenig leistungsfähige Empfehlende zeigten unter keinem Vertrag nennenswerte Fähigkeit, starke Kandidaten zu identifizieren – die Neugestaltung der Anreize löste ein Willensproblem, kein Wissensproblem, und nur dort, wo zutreffendes Wissen bereits vorhanden war.