Avis 承認自己是第二名，並將虧損轉為盈利

到了 1962 年，Hertz 在美國租車市場約占 61%，而 Avis 僅占 29%，且 Avis 已連續十三年每年虧損。兩家公司在本質上於相同機場以相近價格提供相同的車款，因此 Avis 並沒有任何誠實的產品優勢可指出——宣稱自己最好、最快或最友善的標準廣告手法，會與其他每一家落後者所說的話毫無區別，而一個早已知道誰是第一名的市場，也沒有理由相信這種說法。

把稀少的廣告預算花在令人難以置信的優越性主張上，可能直接被忽視，尤其是面對廣告支出約為 Avis 五倍的領導者。該公司需要一個真正能被注意到、並被一個已習慣忽略租車業最高級形容詞的市場所相信的訊息，而它又沒有預算能單純在聲量上壓過 Hertz。

Avis 的廣告代理商 Doyle Dane Bernbach，由文案 Paula Green 在 Bill Bernbach 麾下操刀，並在執行長 Robert Townsend 的支持下，推出以直接點明問題開場的廣告：「Avis 在租車業只是第二名。那為什麼要選我們？」——並以「我們更努力」作答，解釋一個遠遠落後的挑戰者，不像一個安逸的市場領導者，必須在顧客實際感受到的細節上更努力：更短的排隊隊伍、更新的車、更乾淨的菸灰缸、更滿的油箱。

直接承認自己是第二名，使廣告可信，因此「我們更努力」為人所信，並將虧損轉為盈利。

承認一項可驗證的弱點，能短路懷疑，因為這顯然不是自利之言。

坦承的可信度轉移到後續的主張上，使「我們更努力」變得可信。

該主張在邏輯上由這項承認推導而來，形成內部一致的論證。

顧客依據具體可感的利益採取行動，帶動真實的行為改變與利潤。

當你無法可信地宣稱優越時，就承認一項真實的弱點，並將其連結到一項可補償的強項。

在一年之內，Avis 將每年 320 萬美元的虧損轉為 120 萬美元的盈利，這是它十三年來第一個盈利的年度，而其市占率在隨後幾年攀升，與 Hertz 的差距從 1962 年約 61%-29% 縮小到 1966 年約 49%-36%。「We Try Harder」持續運行了五十多年，至今仍在廣告與行銷課程中被教授，作為將已承認的競爭弱點轉化為推銷基礎、而非加以隱藏的責任的經典案例——誠實的弱者定位作為一套持久的策略框架，而不只是一句巧妙的標語。